Подобные тактические ходы, применяемые до или во время переговоров «лицом к лицу», являются средствами дополнительного давления. Но на практике они обычно встречают сопротивление более слабой стороны (не говоря уж про более сильную) и могут привести даже к срыву дальнейших торгов.
Проанализировав объективные проблемы позиционных форм, группа специалистов Гарвардской школы бизнеса разработала альтернативный подход, известный как принципиальные переговоры. Такие встречи маркетеров опираются на выяснении принципов, лежащих в основе позиции каждой стороны. Особенность подхода заключается также в отделении вопросов, аргументов и контраргументов от личностей тех, кто принимает участие в переговорах.
Цель состоит в достижении более позитивных и даже креативных (имеется в виду синектических) результатов. В отличие от спортивных выигрышных, проигрышных или ничейных результатов, исходы сбытовых переговоров могут записываться с отрицательными баллами-очками, как это показано на рисунке 1, представляющей собой матрицу выигрышей-проигрышей. При этом чаще всего «ничейный» результат 1:1 является предпочтительнее выигрыша 1:0 или 1:–1. Прежде всего это позволяет понять важность достижения взаимовыгодного решения и исхода «выигрыш & выигрыш».
Поскольку большинство переговоров в маркетинге представляет часть продолжительных взаимоотношений, успех одной стороны не должен означать поражение другой. Если Ваш выигрыш означает ущемление интересов дистрибьютора, с которым Вы сотрудничаете (решение типа «проигрыш & выигрыш»), вряд ли он захочет иметь с Вами дело в будущем. Если Вы внедряетесь в существующую дистрибьюторскую сеть можно даже пойти на краткосрочные потери и оказаться несколько «обобранным», то есть согласиться на решение типа «выигрыш & проигрыш» или «выигрыш & при своих». Конечно, предпочтительным результатом является решение «выигрыш & выигрыш», но оно редко достижимо для обеих сторон сразу.
|
|
Продавец оказывается в выигрышной позиции |
Продавец остается на прежних позициях |
Продавец оказывается в проигрышной позиции |
|
Покупатель оказывается в выигрышной позиции |
«выигрыш & выигрыш» (1:1) |
«выигрыш & при своих» (1:0) |
«выигрыш & проигрыш» (1:–1) |
|
Покупатель остается на прежних позициях |
«при своих & выигрыш» (0:1) |
«при своих & при своих» (0:0) |
«при своих & проигрыш» (0:–1) |
|
Покупатель оказывается в проигрышной позиции |
«проигрыш & выигрыш» (–1:1) |
«проигрыш & при своих» (–1:0) |
«проигрыш & проигрыш» (–1:–1) |
Рисунок 1. Матрица выигрышей-проигрышей (альтернативные исходы сбытовых переговоров)
Обычно обе встречающиеся стороны обладают определенной свободой маневра в рамках ценовых торгов, планирования графика поставок, обсуждения других условий будущего соглашения. Однако это не обязательно означает их «равенства» за столом переговоров. В большинстве случаев позиции одной стороны сильнее, чем другой. Например, крупный отечественный производитель, обладатель торговой марки, победившей в Профессиональном конкурсе «Брэнд года», чувствует себя более уверенно и может «властно» диктовать условия мелким розничным торговцам, претендующим на закупки его продукции. Тем не менее, как хорошо знают опытные специалисты по переговорам, ключевым фактором является не сама «власть», а ее восприятие другой стороной. И, тактически используя этот фактор, более «слабая» сторона может изменить ход переговоров в свою пользу за счет синектического решения.
Кейс "Компенсатор на службе синектики"
Допустим, белорусский экспортер требует от своих зарубежных дилеров исключительно денежных поступлений и полного отказа от бартера. Тем не менее контрагенты более свободны в своих действиях и для расширения собственных рыночных возможностей активно используют другой вид товарообменных операций – компенсационные сделки. Дилинг продукции белорусского экспортера – только один из видов деятельности. В целом этого посредника можно квалифицировать как компенсатора, увязывающего и принимающего к зачету «многоуровневые» экспортно-импортные поставки и платежи. Так что опыт креативных решений по сбыту у него большой и он предлагает экспортеру целый набор синектических приемов. Например, это могут быть встречные и «связанные» сделки, при которых продажа экспортной продукции ставится в зависимость от покупки импортных товаров или заказа услуг. В отличие от бартера и «компенсации» при связанной сделке происходят двухсторонние платежи и заключаются два отдельных контракта – на импорт и на экспорт. Наличие большего опыта в реализации подобных соглашений выдвигает менее «властную» структуру на более сильные позиции и позволяет компенсатору уже открыто диктовать собственные условия поставщику, ориентируясь впрочем на исход «выигрыш & выигрыш».
Переговоры, нацеленные на решение типа «проигрыш & выигрыш» или «при своих & выигрыш», заранее озлобляют партнера. Проигравший покупатель или посредник ведет себя абсолютно предсказуемо и будет пытаться выиграть, если не сейчас, то в ближайшем будущем. На подсознательном уровне, а может быть и на вполне сознательном, его поведение определяется формулой: «Я расквитаюсь с продавцом. Пусть это будет не сегодня. И не завтра. Но мы будем квиты». И большую часть своих усилий, мыслей и энергии проигравший партнер сосредотачивает на деструктивном поведении, поставив себе цель выйти из создавшейся ситуации если не победителем, то по крайней мере с равным счетом. В итоге переговоры, направленные на «выигрыш & проигрыш», часто заканчиваются действительно ничейным результатом «при своих & при своих» (0:0). Но толку-то от такой «ничьи»? Тем более – от исхода типа «проигрыш & проигрыш» (–1:–1)! Следует учитывать, что тактический исход 0:0 в стратегическом долгосрочном плане нередко приводит к результату –1:–1.
Кейс "Дилинг был, дилинг есть, дилинг будет… есть"
Дилеры одной автомобилестроительной компании договорились между собой и стали требовать от владельцев брэнда бóльших сумм финансовой поддержки рекламы своих сервисных центров – прямая угроза «выигрыш & проигрыш».
Брэнд есть брэнд, и руководство компании-принципала не пошло на уступки, рассчитывая на реализацию исходов «при своих & при своих» или «проигрыш & выигрыш». «Все-таки кто кому должен?» – рассуждал президент компании со своей командой маркетеров. – Мы их «вытащили» на уровень серьезного бизнеса, обучили, передали права на пользование брэндом. А теперь они диктуют условия?! Мы не только не пойдем на увеличение сумм финансовой поддержки, а еще снизим им процентное вознаграждение!»
Но дилинг есть дилинг, и руководство сервисных центров из-за такого «встречного предложения» решило постепенно менять поставщиков на менее «жадных» и более сговорчивых. Однако это потребовало от него дополнительных собственных инвестиций на перевооружение производства, а также непредвиденных представительских и командировочных расходов. А что касается автомобилестроительной компании, то она существенно потеряла в объемах продаж в соответствующих регионах. Но это – краткосрочные потери. Куда больше оказались долгосрочные потери от формирования новой дилерской сети и обучения сотрудников дилерских центров с «нуля». По сути принципал «подарил» своих хорошо обученных дилеров собственным же конкурентам. Типичный пример стратегического исхода «проигрыш & проигрыш»! А все потому что руководство компаний не желало поступиться принципами. Если бы переговоры опирались не на общие принципы, а на фактографику (см. методику «Установление предельного процента дилерского вознаграждения), их исход мог бы стать иным.
К тому же здесь допущена еще одна типичная ошибка: уровень в2в был отождествлен с уровнем а2в. Можно позволить себе раскатку руководства филиалов своего предприятия, но никак не директората независимых дилерских центров.