Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Формирование и развитие резерва, выдвижение и расстановка руководящих кадров различных уровней управления

28.03.2019
Формирование и развитие резерва, выдвижение и расстановка руководящих кадров различных уровней управления
Какие виды резерва кадров существуют?
Как формируются резервы кадров?
Кадровая работа с резервами в отечественных компаниях
Кадровая работа с резервами за рубежом
Как в идеале должна работать кадровая служба?
Материальное стимулирование сотрудников
Выводы



Практика доказывает, что за периоды обучения в вузе и стажировки молодого специалиста на производстве руководителя среднего звена управления подготовить практически невозможно. Современное предприятие, работающее в сложных рыночных условиях, требует, как уже отмечалось ранее, от руководителя любого уровня управления обширных и всесторонних знаний и практических навыков в различных вопросах. Для становления хозяйственного руководителя требуется этап послевузовской теоретической подготовки, когда на базе полученной специальности необходимо существенно расширить уровень знаний в других областях. Кроме того, необходима практическая подготовка руководителей, т.е. приобретение ими практических навыков руководящей работы. Сокращение периода адаптации специалиста к роли руководителя возможно при условии постоянной работы с ним в период нахождения в составе резерва кадров.

Текущая работа с резервом строится в соответствии с определенными принципами. Это, прежде всего, объективность в подборе кандидатов, основанная на коллегиальности в принятии решения и учете мнения трудового коллектива; недопущение дискриминации по признакам пола и национальности; ежегодное обновление списка исходя из конкретных результатов работы каждого состоящего в нем; определение срока нахождения каждого работника в резерве с учетом практической целесообразности и перспектив служебного роста.


Какие виды резерва кадров существуют?

На практике используются такие виды резерва, как оперативный и перспективный. Оперативный (или текущий) резерв – это кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в современной системе управления персоналом. В него входят, как правило, 2-3 опытных сотрудника, которые уже замещали вышестоящих руководителей и готовы без какого-либо дополнительного обучения занять вышестоящие должности. 

Перспективный кадровый резерв – это специально сформированная группа студентов учреждений, обеспечивающих получение высшего образования, и специалистов предприятий и организаций в возрасте до 31 года, имеющих лидерские и организаторские качества, способных к управленческой деятельности. 


Как формируются резервы кадров?

В организациях республики претендентов на служебный рост и включение в резерв находят обычно из следующих источников: 
  • заместители руководителей, на чьи должности составляется резерв;
  • молодые специалисты, успешно проявившие себя на практической работе и доказавшие наличие у них лидерских качеств;
  • специалисты организации, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
  • работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства.

Кадровая работа с резервами в отечественных компаниях

Подробнее систему и технологии кадровой работы с резервом рассмотрим на примере нескольких крупных холдингов республики. В «МТЗ-ХОЛДИНГ» входят девять предприятий, в т.ч. наряду с Минским тракторным заводом такие крупные предприятия, как Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов, Минский завод шестерен, Сморгонский агрегатный завод и другие.  Всего в холдинге в настоящее время почти 25 тыс. сотрудников, из них около 2,8 тыс. – руководители различных уровней управления. Свыше 95% из них имеют высшее и среднее специальное образование, почти четыреста – в возрасте до 31 года, свыше шестисот – старше 55 лет. 

На всех предприятиях холдинга сформирован резерв кадров для замещения руководящих должностей. Разработано программное обеспечение по формированию резерва руководителей всех уровней, своевременно проводится обновление данных автоматизированной системы электронного учета руководящих кадров Минпрома АРМ «Руководители». 

Здесь широко используется практика исполнения обязанностей временно отсутствующих работников лицами, состоящими в резерве на эту должность. Так, в 2016 году из 1407 человек, включенных в резерв, исполняли данные обязанности 1070 (76%). Перечень руководящих должностей, на которые составляется резерв кадров, ежегодно уточняется. Также ежегодно уточняются и обновляются кандидатуры работников, состоящих в резерве, с учетом практических результатов деятельности. Только в ОАО «МТЗ» в 2016 году из 631 человека, состоящего в резерве на 337 руководящих должностей, 625 сотрудников имели высшее образование, в т.ч. инженерное – 393, экономическое – 126, юридическое – 32. В возрасте до 40 лет находилось 498 резервистов. Среди тракторостроителей, включенных в список резерва, 477 – это руководители более низкого уровня управления, 153 – специалисты.

В ОАО «БМЗ» холдинга «Белорусская металлургическая компания» в 2016 году в соответствии со специальным Положением сформирован резерв на замещение около 900 руководящих должностей. Численность персонала, состоящего в кадровом реестре, составила 1730 человек, или 15,1% от численности работающих на предприятии. В текущем резерве состоит 1189 человек. В перспективный резерв включено 541 человек. Свыше 80% резервистов имеют высшее образование, около 100 человек в настоящее время обучаются в учреждениях образования. 625 резервистов имеют возраст до 31 года. В 2016 году на руководящие должности БМЗ было назначено 79 человек, из них 32 человека из резерва. Средний возраст назначенных руководителей 37 лет. Средний срок нахождения в резерве до назначения 1,2 года. Эффективность подготовки руководителей внутри подразделения – 83%, остальные были переведены из других структурных подразделений либо были трудоустроены извне. 
На металлургическом заводе несколько лет назад было разработано Положение о ротации персонала.  Цель данной кадровой технологии – приобретение работниками более разностороннего практического опыта, необходимого для выдвижения на ту или иную руководящую должность, определение их потенциальных возможностей для постановки в резерв кадров, а также с целью карьерного роста молодых работников, имеющих высшее образование. За 2016 год управлением кадров металлургического завода совместно с отделом информации, идеологии и развития персонала были организованы временные переводы 58 сотрудников. За 2011-2015 годы в данной программе приняли участие около 500 сотрудников завода, из них каждый десятый по итогам ротации был назначен на руководящую должность. 

В ОАО «БЕЛАЗ» – управляющая компания холдинга «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ» сотрудники предприятия, включенные в список резерва, непосредственно перед назначением на руководящую должность проходят стажировку в подразделении под руководством опытного наставника. Ее целью является обучение будущего руководителя навыкам управленческой деятельности, выработка деловых качеств, участие в производственных совещаниях, изучение менеджмента качества, охраны труда, практики применения трудового законодательства и т.д. 

На Борисовском заводе «Автогидроусилитель» регулярно проводятся «Дни резервиста», в программу которых включены профессиональное обучение кандидатов на повышение, их встречи с высшим руководством завода и другие мероприятия. 

На многих предприятиях республики действуют локальные правовые акты (стандарты, инструкции, положения и т.д.) о системе работы с менеджерами, в первую очередь с резервом руководящих кадров. Например, в ОАО «АМКОДОР» – управляющая компания холдинга» была разработана и в феврале 2016 года утверждена генеральным директором комплексная программа «Кадры 2016-2020 годы». В нее включен специальный раздел «Планирование и построение должностной карьеры сотрудников. Резерв руководящих кадров. Аттестация руководителей и специалистов». В разделе намечена система работы на предприятии по данным направлениям с конкретными организационными мероприятиями. В акционерном обществе ежегодно планируются и выделяются необходимые финансовые средства на реализацию комплексной программы «Кадры 2016-2020 годы», проводится мониторинг хода ее выполнения. Различные аспекты кадровой работы, в т.ч. подбора и инновационного развития руководителей, постоянно рассматриваются на производственных совещаниях различного уровня, в т.ч. и у генерального директора.

В структуру управления кадров и профессионального обучения данного предприятия сегодня входят отдел развития персонала и центр профессионального обучения персонала. В штатах управления кроме специалистов по кадрам, управлению персоналом, обучению и развитию персонала работают психолог (социолог) и инженер-программист. Здесь создали эффективную систему мотивации персонала к высокоэффективному труду и на этой основе –  к профессиональному и служебному росту. За последние годы в холдинге «АМКОДОР» разработаны и введены в действие Регламент работы с персоналом, Положения по резерву кадров, конкурсной комиссии, адаптации новых сотрудников, наставничестве, Почетной грамоте предприятия и др. Возрождено социально-экономическое соревнование, победители которого заносятся на Доску Почета. Ежегодно в два этапа проводится конкурс на звание «Лучший по профессии» по девяти номинациям (пять – для рабочих профессий и четыре – для руководителей и специалистов). Наряду с моральными мерами поощрения широко применяются и материальные стимулы.


Кадровая работа с резервами за рубежом

Иногда от кадровиков можно услышать следующее мнение: мол, такой термин и форма работы, как резерв, не применяются в экономически развитых странах. Действительно, изучение зарубежной практики подбора менеджеров показывает, что данный термин на Западе употребляется редко. Однако здесь разработана и функционирует соответствующая структура деловой карьеры, которая обеспечивает продвижение по служебной лестнице специально отобранных по итогам конкурсных экзаменов и ежегодной оценки их служебной деятельности лучших сотрудников. Широко используются также возможности открытых конкурсов, если на определенную руководящую должность нет или недостаточно кандидатов из своей организации. Таким образом складывается на практике фактический внутренний резерв управленческих кадров, позволяющий формировать эффективный и профессиональный корпус менеджеров. 

В странах СНГ, в частности в России, активно используют резерв руководящих кадров, применяя при этом современные технологии оценки эффективности управленческих решений, создавая и используя программно-целевые комплексы управления системой работы с резервом кадров. На руководящие должности на предприятиях РФ назначаются после конкурсного отбора сотрудники, уже «проверенные» длительное время на своем производстве. При этом зачастую используется несколько методов выдвижения в резерв: самовыдвижение, выдвижение по результатам аттестации и рекомендации от руководителей. Часто диагностика персонала, в т.ч. и резерва, проводится с помощью компьютерных прецедентных экспертных систем. Благодаря их применению можно получать намного более точный и многогранный результат в оценке сотрудника по сравнению с традиционными методами. Это особые компьютерные программы, моделирующие действия эксперта – человека и имеющие кроме базы знаний еще и базы прецедентов, т.е. результаты обследования реальных людей и информацию о последующей успешности или неуспешности их деятельности.  Все процедуры оценки направлены на анализ уровня развития этих компетенций с учетом новых подходов к организации работы компании. 


Как в идеале должна работать кадровая служба?

Практический опыт подтверждает, что наиболее эффективный и наглядный вид помощи сотрудникам со стороны кадровой службы в построении карьеры – это организация профессионального обучения персонала. Данный вид кадровой работы помогает человеку, особенно молодому, овладеть новыми профессиональными знаниями и практическими навыками, увидеть направления развития деловой карьеры, ощутить заботу о себе со стороны предприятия. Сотрудник должен осознать, что его сегодняшние даже и высокие профессиональные качества не гарантируют соответствие завтрашним требованиям к    будущей руководящей должности, на которую он стремится. А это значит, что нужно быть готовым к постоянному повышению своей квалификации. Однако есть объективные и субъективные причины, не позволяющие добиться этого в полной мере. Во-первых, в экономически развитых странах финансовые расходы фирм на профессиональное обучение персонала составляют несколько процентов от фонда заработной платы. На многих предприятиях республики, к сожалению, этот показатель в несколько раз ниже, а без значительных материальных затрат сегодня не достичь высокой эффективности профессионального обучения.  Во-вторых, в настоящее время у нас еще можно сделать карьеру и преуспеть в бизнесе, не имея иногда не только специального, но и среднего образования. 


Материальное стимулирование сотрудников

В практике работы ряда предприятий республики широко применяется система мер материального стимулирования и служебного роста сотрудников, систематически повышающих свою квалификацию. На Минском автомобильном заводе предусмотрен ряд доплат и надбавок за знание иностранных языков, ученые степени кандидата и доктора наук и др. В ОАО «Интеграл» и «Гомсельмаш» внутренними нормативными документами определена обязательная необходимость предварительного профессионального обучения перед назначением на новую должность, повышением квалификационной категории.

Самое пристальное внимание уделяется в организациях реального сектора экономики республики профессиональному обучению кадрового резерва. Как правило, у работников, включенных в резерв на должности руководителей (даже высшего звена управления), недостаточный уровень управленческой подготовки при сравнительно высокой степени подготовки в области профессиональной деятельности. Обучение и развитие кадрового резерва должны соответствовать виду резерва, в который включен сотрудник. Программа по развитию кадрового резерва не может быть типовой, одинаковой для всех. Она должна быть дифференцированной и гибкой с точки зрения выбора методов развития, нацеленной на раскрытие индивидуальности человека, формирование недостающих компетенций.

Например, для тех, кто состоит в резерве на управленцев высшего звена, необходимы новые, более глубокие знания, прежде всего в области стратегического менеджмента, инновационных технологий, бизнес-планирования. Для будущих руководителей среднего и низшего звена необходимо упор делать на конфликтологию, коммуникабельность, социальное партнерство.  
В ЗАО «АТЛАНТ», например, в 2016 году реализовывалась специальная «Программа подготовки и развития резерва руководящих кадров». В ее рамках были намечены различные виды обучения и развития для каждого из уровней сформированного на предприятии резерва. Так, 47 руководителей, состоящих в резерве на должности высшего звена управления, и топ-менеджеры обучались по курсу «Экономическая эффективность компании.  Методы управления эффективностью». Резерв на должности руководителей среднего звена управления прошел в прошлом году обучение на тему «Основы управления ЗАО «АТЛАНТ», где будущих руководителей структурных подразделений топ-менеджеры познакомили с основными бизнес-процессами компании. Был также организован практический корпоративный бизнес-курс «Линейный руководитель. Техники управления людьми на производстве» для тридцати руководителей, состоящих в резерве на должности начальников бюро/начальников участков.  

Кроме корпоративного обучения важную роль в профессиональном обучении менеджеров и резерва на их должности играют отраслевые институты повышения квалификации. Например, в ГУО «Институт повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов промышленности «Кадры индустрии» систематически проводится обучение руководящих работников различных отраслей реального сектора экономики республики и сотрудников, включенных в резерв на повышение. Только за 5 месяцев 2017 г. здесь повысили квалификацию более 2 тыс. руководителей различного уровня управления (в т.ч. директоров, линейных руководителей, мастеров) и свыше 200 резервистов. 

Так, в повышении квалификации в мае 2017 г. на тему «Современные требования и тенденции в управленческой, технологической и экономической деятельности организации» приняли участие 25 топ-менеджеров предприятий промышленности и энергетики, состоящих в резерве на должности первых руководителей организаций. Перед ними выступили ведущие бизнес-тренеры, ответственные работники Минпрома, Хозяйственного Суда, преподаватели вузов. В программу обучения было также включено участие в мероприятиях Белорусского промышленного форума, осмотр экспонатов 20-й международной выставки «ТехИнноПром»: технологии и инновации в промышленности». 

В сентябре текущего года для слушателей данной группы будет проведена недельная стажировка на передовых предприятиях отрасли.  Исходя из опыта аналогичных ежегодных стажировок, приказом министра за каждым будет закреплен консультант, доведено индивидуальное задание на стажировку, форма отчета. Материалы стажировки и отчеты стажеров будут рассмотрены специальной комиссией во главе с министром промышленности.


 Выводы

Анализ показывает, что главный недостаток работы с резервом кадров в ряде организаций республики – это отсутствие системы, стратегического подхода. Здесь не ведется повсеместный поиск и подбор молодых, способных к управленческой деятельности сотрудников. В этой работе еще много формализма, когда резерв иногда фактически существует только на бумаге, в то время как назначение руководящих работников (в особенности среднего звена) происходит келейно, в отсутствии гласности. При отборе сотрудников в резерв не используются современные эффективные формы кадровой работы, зачастую не выполняется одно из важнейших ее требований – тщательное изучение способностей к управленческой деятельности, личных и деловых качеств кандидатов. И еще одна проблема в работе организаций республики с резервом – это срок пребывания в нем конкретного сотрудника. Он не может быть чрезмерно длительным. Поэтому важной составляющей работы с резервом кадров является его регулярное обновление. Вывод о целесообразности нахождения того или иного работника в списке резерва делается администрацией и кадровой службой ежегодно. Основанием для предложений по исключению из резерва обычно является на практике следующее:
  • решение аттестационной комиссии о несоответствии работника занимаемой должности;
  • неудовлетворительные результаты производственной деятельности на протяжении анализируемого года;
  • вынесение работнику дисциплинарного взыскания либо привлечение его к административной, уголовной и другим видам ответственности;
  • личная просьба работника об исключении его из списка резерва;
  • различного рода кадровые перемещения (увольнение, перевод и т.д.), препятствующие пребыванию в списке резерва, и др.
Кроме того, выполняя Декрет № 5 Главы государства от 15.12.2014 «Об усилении требований к руководящим кадрам и работникам организаций», применяется правило о невключении в резерв лиц, уволенных по дискредитирующим обстоятельствам, а также имеющим судимость (в т.ч. снятую или погашенную) за умышленные преступления либо освобожденным от уголовной ответственности по нереабилитирующим обстоятельствам.

В ходе формирования списка резерва перед сотрудниками кадровых служб часто возникают различные психологические проблемы. Это, во-первых, возможное соперничество, если на включение в список резерва претендуют несколько сотрудников, особенно равноценных по анкетным данным. Во-вторых, некоторое снижение производственной активности у тех из претендентов, кто не был по объективным причинам включен в резерв. В-третьих, может быть со стороны рядовых членов коллектива некоторое изменение отношения к сотрудникам, включенным в резерв, особенно молодым, как «выскочкам» и «карьеристам». Чтобы гасить подобные конфликты, необходима определенная психологическая подготовка как у кадровика, так и у руководителя данного структурного подразделения. Иногда возникают проблемные моменты другого плана. Это, прежде всего, определение разумного и оптимального количества критериев оценки. Немаловажно также, кто будет качественно сопоставлять, анализировать полученные данные и делать объективные выводы. Ведь некоторые эффективные методы оценки требуют наличия специальных знаний.

Завершением всего комплекса работ по планированию служебной карьеры, прежде всего по формированию и подготовке резерва руководящих кадров, является выдвижение работника на соответствующую должность, т.к. именно расстановка кадров является ключевым звеном кадровой политики предприятий. При этом необходимо учитывать требования органов госуправления и местных органов власти о согласовании с ними назначений на должности, входящие в соответствующие кадровые реестры. 


Геннадий Васильевич Исаев, менеджер по управлению персоналом