Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Формы работы кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов

18.08.2019
Формы работы кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов

Эффективное функционирование современной организации любой формы собственности невозможно без создания и сохранения стабильного трудового коллектива. Главной и пока не решенной до конца проблемой, влияющей на закрепление персонала, является текучесть кадров. С одной стороны, текучесть в приемлемых масштабах – это естественное явление для компании, обеспечивающее необходимый для ее развития сплав молодости и опыта. Практика показывает, что нормальный уровень текучести кадров, при котором своевременно обновляется коллектив, улучшается его качественный состав – это 5-8 процентов.

С другой стороны, чрезмерно высокий уровень текучести персонала негативно сказывается на конечных результатах производственной деятельности, в первую очередь, когда увольняются по разным причинам компетентные сотрудники, а вместо них приходится набирать новые непроверенные кадры. При этом, как правило, снижается общий уровень квалификации работников, степень взаимопонимания между ними, а также производительность труда в период адаптации новичков. Да и увольняющиеся работники на протяжении всего периода времени от подачи заявления до ухода работают с меньшей производительностью. Это – формы материальных потерь. Но не менее важными являются и морально-психологические факторы негативного влияния текучести кадров на стабилизацию коллективов, формирование у работников трудовой активности и как итог – на создание здорового микроклимата.

К сведению сотрудников кадровых служб: по данным государственной статистики уже несколько лет организациями республики практически ежемесячно принималось на работу меньше людей, чем увольнялось. За 2018 год данная разница составила 42 тыс. сотрудников. В прошлом году было уволено 717,1 тыс. человек, в 2017 году – 696,6 тыс. В апреле 2019 г. был установлен антирекорд за последние 12 месяцев по уволенным работникам – всего из организаций ушло 69 772 человека, а устроилось – на 15 392 меньше. Цифры текучести очень высокие, если учесть, что в апреле 2019 г. в экономике республики было занято чуть более 4,3 млн человек. Причем данная ситуация характерна не только для низкорентабельных или убыточных организаций, где вынуждены платить сотрудникам более низкую зарплату, чем в среднем по отрасли или региону, но и зачастую для эффективно работающих фирм со сравнительно высоким уровнем материального поощрения.  

Наибольший рост превышения увольнений над приемом происходит в таких определяющих отраслях реального сектора экономики, как сельское хозяйство, промышленность, строительство. В то же время в торговле число трудоустроенных значительно превысило количество уволенных. В территориальном разрезе незначительное превышение количества принятых работников по сравнению с уволенными демонстрировал только Минск. Это объяснимо, так как, по данным Мингорисполкома, в организации столицы на начало мая 2019 г. требовалось 17 тыс. сотрудников, в том числе свыше 10 тыс. вакансий по рабочим профессиям. 

Среди уволенных в среднем за месяц около пяти процентов лишаются работы за виновные действия (прогулы, нарушения трудовой дисциплины и т.д.), примерно один процент в связи с сокращением численности или штатов работников, ликвидацией организации. Таким образом, увольнение по собственному желанию либо по соглашению сторон является главной причиной ухода из организации. 

Например, в 2018 году продолжалось устойчивое уменьшение численности персонала в машиностроительной и металлургической отрасли республики. Это связано с проведением оптимизации численности, модернизации и автоматизации производства, а также естественного оттока кадров при одновременном ограничении приема персонала со стороны. По состоянию на 1 января 2019 г. численность работников в отрасли уменьшилась согласно отчетам предприятий более чем на 3 тыс. человек по сравнению с соответствующей датой прошлого года. В то же время есть примеры количественного роста сотрудников в прошлом году, например, на предприятиях холдингов «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ» и «БЕЛАВТОМАЗ», в открытых акционерных обществах «Могилевлифтмаш», «БЗСП», «Белпромимпекс».

Работа сотрудников кадровых и других заинтересованных служб по изучению причин и влиянию на текучесть кадров в организации на практике состоит из следующих основных этапов:

  • получение конкретной и своевременной информации о состоянии, причинах и факторах текучести;

  • обработка поступившей информации;

  • анализ процесса текучести кадров;

  • разработка и осуществление мер по ее снижению.

В ОАО «Белорусский автомобильный завод» была создана приказом по предприятию комиссия по изучению причин текучести квалифицированных кадров, в которую включены несколько топ-менеджеров по различным направлениям деятельности, руководитель кадровой службы, председатель профкома и другие сотрудники. Комиссия рассматривала заявления сотрудников на увольнение с выяснением всех причин и тут же, во-первых, принимала конкретное решение по сохранению нужных для производства работников, во-вторых вносила при необходимости предложения нанимателю по принятию стратегических решений по стабилизации коллектива.

 Так, здесь эффективно реализуется программа «Молодежь БЕЛАЗа» на 2016-2020 годы, которая направлена, прежде всего, на скорейшую адаптацию и закрепление молодых сотрудников, в первую очередь молодых специалистов, привлечение их к участию в решении производственных задач, формирование у юношей и девушек активной жизненной позиции, развитие позитивных молодежных инициатив и творческой активности.  Ежегодно проводятся конкурсы «Молодежный потенциал – инновационному развитию БЕЛАЗа», профессионального мастерства, художественной самодеятельности, торжественные проводы в Вооруженные Силы Республики Беларусь, КВН, спортивные слеты и многое другое. В соответствии с социологическими опросами удовлетворенность молодежью условиями и оплатой труда на предприятии составляет 94%. В 2018 году количество молодых людей в возрасте до 31 года на предприятии увеличилось по сравнению с 2017 годом и составило 2,9 тыс., или примерно каждый четвертый от общего количества сотрудников. Данные показатели выше как отраслевых, так и республиканских данных. 

Положительный опыт кадровой работы по закреплению молодежи накоплен и в небольших по численности персонала организациях республики.  Так, в ОАО «Оршанский станкостроительный завод «Красный борец» количество молодежи за последние годы стало снижаться. Поэтому на предприятии был разработан комплекс мер по поощрению трудовых династий, удержанию молодых работников, в первую очередь молодых специалистов, путем интеграции молодежи не просто в трудовой коллектив, но и в управление предприятием, привитию чувства лояльности к организации, поощрению рационализаторского движения и других форм творческого развития. Организована подготовка и переподготовка по остродефицитным профессиям станочников на собственной учебной базе, состоящей из семи учебных классов, кабинетов и аудиторий. Ежегодно готовятся уточненные заявки к договорам с учебными заведениями республики по направлению молодых специалистов. На предприятии работает учебный класс для проведения занятий учащимися УО «Оршанский механико-экономический колледж» в период учебного процесса и прохождения практик. 

Организуется продуманная работа в оршанских школах по профессиональной ориентации старшеклассников. Руководители предприятия, ведущие специалисты рассказывают школьникам о перспективах развития станкостроительного производства, потребностях в кадрах, возможностях, предоставляемых на заводе молодежи. Для более глубокого ознакомления молодых сотрудников и старшеклассников с предприятием используются возможности демонстрационного зала и музея, где представлены образцы заводской продукции, данные о поставках на экспорт, награды предприятия и т.д. В результате комплексного осуществления этих и других кадровых технологий в прошлом году количество сотрудников в возрасте до 31 года здесь выросло по сравнению с 2017 годом (соответственно 88 и 84 человека), а по распределению на завод прибыло 15 молодых специалистов (в 2017 году – 7).

Несколько другая схема действий по оперативному сбору и рассмотрению данных о предстоящих увольнениях применялась автором данного материала на Минском заводе шестерен. Здесь практиковалась система еженедельного информирования структурными подразделениями отдела кадров о работниках, подавших за этот период заявления на увольнение, и причинах, побудивших их сделать это.  Это делалось с целью получения кадровиками информации о предполагаемом увольнении работника не в день окончания срока подачи заявления, а заранее, чтобы была возможность разобраться с причинами предстоящего ухода работника и принять меры к решению поднимаемых им вопросов, мешающих дальнейшей работе. 

Заместитель генерального директора по кадрам либо начальник ОК проводили затем совместно с руководством подразделения и непосредственным начальником увольняемого встречу с работником, подавшим заявление. Результаты обсуждения и намеченные (при необходимости) меры по удержанию работника отражались в протоколе и затем контролировались. В случае невозможности решить на уровне кадровой службы поднятые работником проблемы и с учетом его профессиональной ценности для производства к данному вопросу мог быть подключен и генеральный директор. Такая практика оперативного реагирования позволяла оставить на предприятии многих работников, подавших заявления на увольнение.

Для выявления и учета в работе по управлению занятостью персонала причин текучести можно рекомендовать применение анкеты для увольняющихся сотрудников следующего примерного содержания:  

«Уважаемый коллега! Укажите, пожалуйста, в анкете причины (в приоритетном порядке), которые побудили Вас принять решение об увольнении из нашей организации: 

  • поступившее предложение о новой, более перспективной работе у другого нанимателя;

  • нет условий для профессионального и карьерного роста;

  • неудовлетворительная организация труда, отсутствие четких функциональных обязанностей;

  • ненормированный рабочий день, большие нервные и физические нагрузки;

  • неудовлетворительные условия труда на рабочем месте;

  • низкий уровень заработной платы; 

  • не сложились отношения с непосредственным руководителем;

  • не удовлетворяет репутация организации, качество предоставляемых ею услуг клиентам;

  • причины личного или семейного характера; 

  • другие причины увольнения (укажите, если считаете возможным, какие).

ФИО сотрудника.  Должность. Структурное подразделение. Подпись. Дата».


Продолжение статьи читайте после приобретения платного доступа к разделу!

от 99.50 руб/мес
доступ при подписке