Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Формы работы отдела по управлению персоналом по стабилизации трудовых коллективов

16.01.2020
Формы работы отдела по управлению персоналом по стабилизации трудовых коллективов
Эффективное функционирование современной организации любой формы собственности невозможно без создания и сохранения стабильного трудового коллектива. Главной и пока не решенной до конца проблемой, влияющей на закрепление персонала, является текучесть кадров. С одной стороны, текучесть в приемлемых масштабах – это естественное явление для компании, обеспечивающее необходимый для ее развития сплав молодости и опыта. Практика показывает, что нормальный уровень текучести кадров, при котором своевременно обновляется коллектив, улучшается его качественный состав – это 5-8 процентов.

С другой стороны, чрезмерно высокий уровень текучести персонала негативно сказывается на конечных результатах производственной деятельности, в первую очередь, когда увольняются по разным причинам компетентные сотрудники, а вместо них приходится набирать новые непроверенные кадры. При этом, как правило, снижается общий уровень квалификации работников, степень взаимопонимания между ними, а также производительность труда в период адаптации новичков. Да и увольняющиеся работники на протяжении всего периода времени от подачи заявления до ухода работают с меньшей производительностью. Это – формы материальных потерь. Но не менее важными являются и морально-психологические факторы негативного влияния текучести кадров на стабилизацию коллективов, формирование у работников трудовой активности и как итог – на создание здорового микроклимата.

К сведению сотрудников кадровых служб: по данным государственной статистики уже несколько лет организациями республики практически ежемесячно принималось на работу меньше людей, чем увольнялось. За 2018 год данная разница составила 42 тыс. сотрудников. В прошлом году было уволено 717,1 тыс. человек, в 2017 году – 696,6 тыс. В апреле 2019 г. был установлен антирекорд за последние 12 месяцев по уволенным работникам – всего из организаций ушло 69 772 человека, а устроилось – на 15 392 меньше. Цифры текучести очень высокие, если учесть, что в апреле 2019 г. в экономике республики было занято чуть более 4,3 млн человек. Причем данная ситуация характерна не только для низкорентабельных или убыточных организаций, где вынуждены платить сотрудникам более низкую зарплату, чем в среднем по отрасли или региону, но и зачастую для эффективно работающих фирм со сравнительно высоким уровнем материального поощрения.  

Наибольший рост превышения увольнений над приемом происходит в таких определяющих отраслях реального сектора экономики, как сельское хозяйство, промышленность, строительство. В то же время в торговле число трудоустроенных значительно превысило количество уволенных. В территориальном разрезе незначительное превышение количества принятых работников по сравнению с уволенными демонстрировал только Минск. Это объяснимо, так как, по данным Мингорисполкома, в организации столицы на начало мая 2019 г. требовалось 17 тыс. сотрудников, в том числе свыше 10 тыс. вакансий по рабочим профессиям. 

Среди уволенных в среднем за месяц около пяти процентов лишаются работы за виновные действия (прогулы, нарушения трудовой дисциплины и т.д.), примерно один процент в связи с сокращением численности или штатов работников, ликвидацией организации. Таким образом, увольнение по собственному желанию либо по соглашению сторон является главной причиной ухода из организации. 

Например, в 2018 году продолжалось устойчивое уменьшение численности персонала в машиностроительной и металлургической отрасли республики. Это связано с проведением оптимизации численности, модернизации и автоматизации производства, а также естественного оттока кадров при одновременном ограничении приема персонала со стороны. По состоянию на 1 января 2019 г. численность работников в отрасли уменьшилась согласно отчетам предприятий более чем на 3 тыс. человек по сравнению с соответствующей датой прошлого года. В то же время есть примеры количественного роста сотрудников в прошлом году, например, на предприятиях холдингов «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ» и «БЕЛАВТОМАЗ», в открытых акционерных обществах «Могилевлифтмаш», «БЗСП», «Белпромимпекс».

Работа сотрудников кадровых и других заинтересованных служб по изучению причин и влиянию на текучесть кадров в организации на практике состоит из следующих основных этапов:

- получение конкретной и своевременной информации о состоянии, причинах и факторах текучести;

- обработка поступившей информации;

- анализ процесса текучести кадров;

- разработка и осуществление мер по ее снижению.

В ОАО «Белорусский автомобильный завод» была создана приказом по предприятию комиссия по изучению причин текучести квалифицированных кадров, в которую включены несколько топ-менеджеров по различным направлениям деятельности, руководитель кадровой службы, председатель профкома и другие сотрудники. Комиссия рассматривала заявления сотрудников на увольнение с выяснением всех причин и тут же, во-первых, принимала конкретное решение по сохранению нужных для производства работников, во-вторых вносила при необходимости предложения нанимателю по принятию стратегических решений по стабилизации коллектива.

 Так, здесь эффективно реализуется программа «Молодежь БЕЛАЗа» на 2016-2020 годы, которая направлена, прежде всего, на скорейшую адаптацию и закрепление молодых сотрудников, в первую очередь молодых специалистов, привлечение их к участию в решении производственных задач, формирование у юношей и девушек активной жизненной позиции, развитие позитивных молодежных инициатив и творческой активности.  Ежегодно проводятся конкурсы «Молодежный потенциал – инновационному развитию БЕЛАЗа», профессионального мастерства, художественной самодеятельности, торжественные проводы в Вооруженные Силы Республики Беларусь, КВН, спортивные слеты и многое другое. В соответствии с социологическими опросами удовлетворенность молодежью условиями и оплатой труда на предприятии составляет 94%. В 2018 году количество молодых людей в возрасте до 31 года на предприятии увеличилось по сравнению с 2017 годом и составило 2,9 тыс., или примерно каждый четвертый от общего количества сотрудников. Данные показатели выше как отраслевых, так и республиканских данных. 

Положительный опыт кадровой работы по закреплению молодежи накоплен и в небольших по численности персонала организациях республики.  Так, в ОАО «Оршанский станкостроительный завод «Красный борец» количество молодежи за последние годы стало снижаться. Поэтому на предприятии был разработан комплекс мер по поощрению трудовых династий, удержанию молодых работников, в первую очередь молодых специалистов, путем интеграции молодежи не просто в трудовой коллектив, но и в управление предприятием, привитию чувства лояльности к организации, поощрению рационализаторского движения и других форм творческого развития. Организована подготовка и переподготовка по остродефицитным профессиям станочников на собственной учебной базе, состоящей из семи учебных классов, кабинетов и аудиторий. Ежегодно готовятся уточненные заявки к договорам с учебными заведениями республики по направлению молодых специалистов. На предприятии работает учебный класс для проведения занятий учащимися УО «Оршанский механико-экономический колледж» в период учебного процесса и прохождения практик. 

Организуется продуманная работа в оршанских школах по профессиональной ориентации старшеклассников. Руководители предприятия, ведущие специалисты рассказывают школьникам о перспективах развития станкостроительного производства, потребностях в кадрах, возможностях, предоставляемых на заводе молодежи. Для более глубокого ознакомления молодых сотрудников и старшеклассников с предприятием используются возможности демонстрационного зала и музея, где представлены образцы заводской продукции, данные о поставках на экспорт, награды предприятия и т.д. В результате комплексного осуществления этих и других кадровых технологий в прошлом году количество сотрудников в возрасте до 31 года здесь выросло по сравнению с 2017 годом (соответственно 88 и 84 человека), а по распределению на завод прибыло 15 молодых специалистов (в 2017 году – 7).

Несколько другая схема действий по оперативному сбору и рассмотрению данных о предстоящих увольнениях применялась автором данного материала на Минском заводе шестерен. Здесь практиковалась система еженедельного информирования структурными подразделениями отдела кадров о работниках, подавших за этот период заявления на увольнение, и причинах, побудивших их сделать это.  Это делалось с целью получения кадровиками информации о предполагаемом увольнении работника не в день окончания срока подачи заявления, а заранее, чтобы была возможность разобраться с причинами предстоящего ухода работника и принять меры к решению поднимаемых им вопросов, мешающих дальнейшей работе. 

Заместитель генерального директора по кадрам либо начальник ОК проводили затем совместно с руководством подразделения и непосредственным начальником увольняемого встречу с работником, подавшим заявление. Результаты обсуждения и намеченные (при необходимости) меры по удержанию работника отражались в протоколе и затем контролировались. В случае невозможности решить на уровне кадровой службы поднятые работником проблемы и с учетом его профессиональной ценности для производства к данному вопросу мог быть подключен и генеральный директор. Такая практика оперативного реагирования позволяла оставить на предприятии многих работников, подавших заявления на увольнение.

Для выявления и учета в работе по управлению занятостью персонала причин текучести можно рекомендовать применение анкеты для увольняющихся сотрудников следующего примерного содержания:  

«Уважаемый коллега! Укажите, пожалуйста, в анкете причины (в приоритетном порядке), которые побудили Вас принять решение об увольнении из нашей организации: 

- поступившее предложение о новой, более перспективной работе у другого нанимателя;

- нет условий для профессионального и карьерного роста;

- неудовлетворительная организация труда, отсутствие четких функциональных обязанностей;

- ненормированный рабочий день, большие нервные и физические нагрузки;

- неудовлетворительные условия труда на рабочем месте;

- низкий уровень заработной платы; 

- не сложились отношения с непосредственным руководителем;

- не удовлетворяет репутация организации, качество предоставляемых ею услуг клиентам;

- причины личного или семейного характера; 

- другие причины увольнения (укажите, если считаете возможным, какие).

ФИО сотрудника.  Должность. Структурное подразделение. Подпись. Дата».

Анализ процесса текучести кадров осуществляется обычно с помощью коэффициента текучести (Кт), который используется для оценки размеров текучести как в целом по предприятию, так и по отдельным структурным подразделениям. Этот показатель исчисляется как отношение числа работников, уволенных за определенный период (месяц, квартал, год) по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины, к среднесписочной численности работников. Для более глубокого и детального анализа можно использовать еще коэффициенты оборота по приему, оборота по увольнениям и восполнения.


Продолжение статьи читайте после приобретения платного доступа к порталу!

от 57 руб/мес
доступ при подписке