Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Кадровые технологии, применяемые при оценке сегодняшних и потенциальных возможностей в служебном и профессиональном росте сотрудников

11.09.2018

Существуют два направления, по которым строится карьера.  Во-первых, это служебная карьера, т.е. повышение в должности, связанное с изменением меры ответственности и ростом личной заработной платы. Во-вторых, профессиональная карьера, которая означает повышение компетенции и квалификации сотрудника в какой-то одной области, как правило, выбранной в начале служебного пути, приносящее ему уважение коллег и руководства и ощущение собственной нужности на производстве. Оказать помощь персоналу в системном и осознанном планировании и построении служебной и профессиональной карьеры, предоставить информацию и консультацию о реальных возможностях достижения данной цели – одна из важнейших задач кадровиков.  В типовом положении о кадровой службе предприятия (организации), утвержденном Министерством труда Республики Беларусь в 1997 году (с последующими изменениями и дополнениями) пять из восемнадцати основных функций данного структурного подразделения непосредственно относятся к планированию и осуществлению профессионально-должностного продвижения работников.


Как известно, термин «менеджер» означает руководитель или управляющий, отвечающий за определенное направление деятельности организации или структурного подразделения, а «топ-менеджер» – это один из руководителей организации высшего уровня иерархии.


Системная работа кадровых служб по выстраиванию карьеры сотрудников важна еще и потому, что во многих организациях производственной сферы республики сегодня дефицит профессионально подготовленных и инициативных руководителей всех уровней управления. Объясняется это, на наш взгляд, прежде всего тем, что труд на производстве для многих молодых людей стал сейчас не так моден и престижен, как это было совсем недавно. Гораздо выше сегодня ценится работа в сфере услуг. К тому же   в условиях падения спроса на основных зарубежных рынках сбыта на некоторые виды производимой в республике продукции произошло снижение объемов производства и, соответственно, уровня реальной заработной платы. Из-за этих и ряда других причин на многих предприятиях сузилась количественная база отбора молодых кандидатов на карьерный рост. Да и претендентов на руководящее кресло становится в последнее время все меньше. Причина – в высокой степени личной ответственности управленцев и вероятности у них постоянных стрессов.  Ведь от деятельности менеджеров, особенно высшего звена управления, в рыночных условиях во многом зависят судьба организации и экономическое благополучие коллектива.


Похожее изображение


В то же время понятно, что данные проблемы – временные и решаемые. Качественный состав руководителей всех уровней управления и резерва на эти должности постоянно улучшается. Так, анализ статистических данных по персоналу организаций Министерства промышленности Республики Беларусь (далее – Минпром) за 2016 год показывает, что в общем количестве работающих в отрасли в настоящее время руководители всех уровней управления составляют свыше 12%. Удельный вес менеджеров с высшим образованием в их общем количестве вырос с 64,2% в 2015 году до 69,8% в 2016 году, специалистов, которые являются одним из основных источников подбора руководителей, соответственно с 73,4 до 74,2%. В отрасли несколько приостановлен процесс старения всех категорий персонала. Увеличилось количество руководителей и специалистов в возрасте до 29 лет. Вместе с тем выросло и их количество в возрасте свыше 50 лет. Естественно, что возраст при оценке руководителя любого уровня управления – это далеко не главный показатель, поэтому замена работающего на руководящей должности пенсионера – очень деликатный вопрос, требующий от работников кадровых служб в каждом случае индивидуального подхода.


В республике накоплен интересный опыт применения форм и методов кадровой работы в планировании служебной и профессиональной карьеры сотрудников. Технология работы по осуществлению должностной карьеры сотрудников обычно на практике состоит из нескольких основных форм: оценка и подбор требуемых кадров, формирование и развитие резерва, выдвижение и расстановка руководящих кадров различных уровней управления. Самое важное – поиск новых форм и процедур оценки деловых, профессиональных и личностных качеств работников. Дело в том, что управление – особый вид профессиональной деятельности, требующий от кандидата на руководящий пост вполне определенных качеств. Если у человека их нет, то бессмысленно тратиться на его обучение, стажировку и т.д.


Как практический опыт, так и теория менеджмента подсказывают, что хороший управленец  должен иметь следующие основные качества: базовое высшее образование, производственный и жизненный опыт, умение результативно заниматься инновационными разработками, способность воздействовать и оказывать влияние на людей, работоспособность, настойчивость в достижении поставленных целей и задач, умение работать в команде и одновременно делегировать полномочия, высокая ответственность, чувство нового и умение обдуманно рисковать, ориентированность на результат, креативность и способность оперативно реагировать на новые тенденции, здравый смысл и логическое мышление, умение терпеливо относиться к ошибкам подчиненных и т.д. 


Любой опытный кадровик подтвердит, что воплощение в современном руководителе всех вышеназванных качеств – это идеал, но к нему необходимо стремиться, разрабатывая программу отбора и подготовки управленцев различного ранга. Прежде всего нужно найти способы получения полной и достоверной информации о вышеназванных качествах и навыках кандидатов, выделив два главных критерия: сегодняшняя производительность труда и имеющийся потенциал работника. Для этого учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему сегодня участка работы, выводы последней аттестации, результаты изучения работника путем личного общения, а также экспертных отзывов о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных, итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители, результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.


В последнее время в работе по отбору всех категорий персонала (и в первую очередь руководителей) все активнее стали применять современные информационные технологии. Например, в ОАО «МТЗ» уже около десяти лет эффективно функционируют локальные правовые акты по компьютерной проверке путем тестирования профессионального уровня знаний на соответствие корпоративным требованиям предприятия. Специалистами завода постоянно актуализируются разработанные ранее тесты для различных категорий рабочих, специалистов и руководителей при совершенствовании технологических процессов, замене оборудования на современные образцы, изменении конъюнктуры рынка. Каждый из них соответствует требованиям должностных и рабочих инструкций по конкретной специальности или профессии и состоит из 10-20 вопросов различной сложности. Оценку с помощью тестирования получают не только кандидаты со стороны на трудоустройство, но и кадровые заводчане, претендующие на восхождение по карьерной лестнице. Это касается прежде всего тех, кого планируют назначить на руководящие должности, включить в список резерва кадров, присвоить более высокие категорию или квалификационный разряд.


Изучение кандидатов на занятие руководящих должностей на предприятиях производится и с помощью других методов:


  • биографического (на основе анализа всех документов, касающихся профессиональной деятельности сотрудника);
  • собеседования и интервью;
  • наблюдения за сложившейся практикой работы;
  • стажировки, как в различных подразделениях своей организации, так и на родственных предприятиях республики и за рубежом;
  • анкетирования;
  • анализа профессиональных заданий-проверок;
  • аттестации персонала и др. 


Хорошие результаты при отборе лучшего кандидата из нескольких человек, а также при оценке того или иного сотрудника можно получить с помощью анкетирования. Анкеты обычно включают следующие критерии оценки работника: профессиональное мастерство, проявление творчества и инициативы в работе, сложность и качество выполняемых работ, самостоятельность в принятии решений, чувство ответственности за порученное дело, социально-психологические качества и т.д.  Оценки даются по пяти- или десятибалльной системе. Выставляют   их несколько экспертов из числа сослуживцев: подчиненных и руководителей, а также коллег, занимающих аналогичную должность. Затем оценки суммируются и сравниваются. Чем больше экспертов, тем объективнее оценка. Если рейтинг претендента ниже 50% от возможного максимума баллов, то это означает, что данному работнику нужно срочно повышать квалификацию или его необходимо переводить на другую должность.


В ЗАО «Атлант» в 2015 году была внедрена интересная форма трехэтапного отбора кандидатов в резерв. На первом этапе производится оценка резервистов по трем критериям (личностно-деловые компетенции, профессиональные компетенции, результаты труда) методом «360 градусов», т.е. непосредственным руководителем, экспертом, коллегами, и самооценка самим кандидатом. Второй этап – психологическое тестирование. На третьем этапе проводится анализ полученных результатов и принимается то или иное решение.


Еще одной эффективной формой оценки кадров является аттестация руководителей и специалистов. Ее результаты активно используются не только для оценки соответствия работника занимаемой должности, но и при новых назначениях. Можно привести много примеров из практики проведения аттестации, когда аттестационные комиссии выходят с предложениями к руководству предприятий по повышению квалификационных категорий сотрудникам либо включению их в резерв на вышестоящие должности. Однако проблем в проведении аттестации, к сожалению, еще много. Например, в 2016 году на предприятиях, подведомственных Минпрому, участвовали в аттестации более 10 тыс. работников отрасли, из них около 97% были аттестованы на соответствие занимаемой должности. Подобные показатели и в других отраслях. В то же время к работе многих сотрудников различных служб предприятий сегодня есть серьезные претензии. Однако это не отражается в результатах и материалах аттестации, которая часто проводится шаблонно и формально. Процедура аттестации должна быть максимально прозрачной для работников, системной и технологичной.


Похожее изображение


Для этого необходимо активнее внедрять накопленный на передовых предприятиях отрасли положительный опыт проведения аттестации. Так, в ОАО «Белорусский металлургический завод» и в ОАО «Белпромимпэкс» внедрены инновационные системы оценки руководителей и специалистов на соответствие занимаемой должности по методу «360 градусов», т.е. групповой экспертной оценки по нескольким критериям вышестоящими руководителями, подчиненными и коллегами одинакового должностного ранга.


Бесспорно, самый наглядный и, как правило, безошибочный критерий оценки сотрудника – результаты его практической деятельности. К примеру, неординарно, творчески подошли к процессу выявления и награждения лучших по профессии на Белорусском металлургическом заводе. Здесь уже несколько лет во Дворце культуры металлургов в торжественной и праздничной обстановке вручаются премии «Профессиональный олимп». Разработано специальное положение, в котором оговорены условия выдвижения претендентов по каждой номинации (среди основных и вспомогательных цехов, руководителей структурных подразделений, молодых руководителей, мастеров, рационализаторов, молодых специалистов, рабочих по различным профессиям и т.д.). По каждой номинации в финал ежегодно выдвигаются несколько соискателей премии «Профессиональный олимп». Представители высшего руководства завода вручают победителям по каждой номинации кубок, диплом, денежную премию и цветы. Многие из лауреатов по праву включаются затем в списки резерва на повышение.


С помощью вышеназванных методов отбора и оценки персонала кадровая служба выбирает лучших кандидатов из нескольких претендентов. Для получения полной и достоверной информации о качествах и навыках кандидатов на руководящие должности, как своих, так и со стороны, целесообразно выполнить несколько важных условий. Во-первых, система оценки сотрудников должна быть максимально объективна и прозрачна, т.е. открыта и понятна для всех сотрудников, и прежде всего для оцениваемых. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его непосредственному руководителю, кадровой службе и не должны создавать напряженность в коллективе. В-третьих, нужно всегда учитывать правовые аспекты оценки персонала, т.е. не должно быть различий для лиц разного пола, возраста, национальности и т.д.


В большинстве организаций республики еще не используются при оценке менеджеров ролевые игры и кейсы. В то же время они широко применяются с привлечением профессиональных тренеров на Западе, причем преимущественно для оценки поведенческих особенностей кандидатов на должности руководителей высшего звена управления, когда стоимость ошибки при подборе очень велика. Практика показывает, что в Беларуси также отнюдь не единичны примеры руководителей, назначенных на новые должности и уже в течение первого года своей работы терпящих неудачу, что всегда приводит к определенным материальным потерям для организации, а также свидетельствует о серьезных «проколах» в кадровой работе по планированию служебной карьеры сотрудников. Основные из них:


  • применение неэффективных кадровых технологий и слабое представление о требованиях, предъявляемых к управленцам вообще и к данной руководящей должности в частности;
  • недостаточное использование внутренних источников для поиска кандидатов на руководящие должности;
  • продолжительный и не всегда управляемый процесс адаптации управленцев, принятых «со стороны».


Сотруднику нужно оказать помощь в правильном определении направления построения карьеры, учитывая при этом этап профессиональной деятельности и тип его личности. После этого сопоставляются потенциальные возможности, способности и личные цели работника с требованиями организации, ее стратегией и развитием.


Необходимо также дифференцированно управлять данным процессом в зависимости от стадии трудового пути человека, т.к. потребности и интересы людей меняются с переходом от одной ступени профессиональной деятельности на другую, да и технология работы различается. Так, в начальной стадии трудовой деятельности молодые люди обладают базовыми знаниями, здоровой амбицией, умением и желанием легко усваивать новую информацию. На этой стадии профессионального и служебного роста молодому сотруднику необходимо предоставить широкие возможности для индивидуального выбора направлений повышения квалификации и приобретения производственных навыков. Не случайно, например, на многих предприятиях республики молодым специалистам предлагают начинать строительство своей профессиональной карьеры с должности мастера производственного участка. После подобной школы самостоятельной управленческой работы лучших из них можно, как правило, смело выдвигать на руководящие должности в любом структурном подразделении предприятия.


Затем по мере накопления управленческого либо любого другого профессионального опыта следует переходить к другим, уже более тонким, методам оценки знаний и навыков, которые необходимо развивать у сотрудников для дальнейшего роста по служебной лестнице. Программы внутрифирменной подготовки дополняются обычно внешними формами обучения менеджеров и специалистов.


Очень специфичной и сложной становится роль кадровой службы в управлении карьерой на высших ступеньках должностного роста руководителей. Здесь необходима специальная подготовка с помощью стажировок на передовых предприятиях республики и за рубежом с целью формирования у руководителей высшего звена способностей видеть проблему, ее причину, последствия и пути решения со стратегической точки зрения, чувство ответственности за положение дел в масштабах предприятия, а не отдельного подразделения. Подобные стажировки, особенно за рубежом, дают еще возможность получить новые навыки и знания, расширить кругозор руководителей, создают благоприятные условия для установления прямых контактов с зарубежными коллегами, обеспечивают более углубленное знание иностранных языков. Последнее очень важно, т.к. именно недостаточная языковая подготовка и значительные финансовые затраты сдерживают обучение руководителей  за рубежом.


Интересен опыт ЗАО «АТЛАНТ», где уже несколько лет проводится обучение руководителей и специалистов английскому языку. Так, в 2016 году 28 сотрудников этого предприятия на своей учебной базе изучали английский с помощью преподавателей международного языкового центра Step by Step – официального представителя британской школы EC Brighton. Всего за восемь лет было обучено различным уровням владения английским языком 198 заводчан.


Необходимо отметить, что управление карьерой выгодно как сотруднику, так и организации, поэтому оно требует определенных усилий как со стороны нанимателя (чаще всего в лице кадровой службы), так и со стороны работника. Сотрудник заинтересован приобретать новые знания и профессиональные навыки, т.к. это помогает ему занять достойное место не только в данной фирме, но и на региональном рынке труда. Организация, заботящаяся о своем будущем, в лице ее руководства и кадровой службы, получает от процесса построения карьеры возможность планировать управление трудовыми ресурсами в виде обучения персонала, формирования кадрового резерва, создания системы мотивации и т.д. Кроме того, если работник чувствует свою карьеру успешной, то это обязательно скажется и на эффективности работы организации в целом. Сотрудник, прошедший все ступеньки служебной лестницы на одном предприятии, гораздо глубже знает его специфику, преимущества и недостатки в процессе производства. Ему не нужно время на усвоение корпоративной культуры фирмы, т.к. он уже стал ее составляющей частью. В то же время руководству поведение своего доморощенного сотрудника всегда легче понять и предугадать.


Не случайно на многих предприятиях республики, где разумно управляют своими кадровыми ресурсами и проводят системную работу по развитию персонала, любую вакансию среди руководителей различного уровня управления стремятся заполнить прежде всего своими сотрудниками, а не варягами со стороны. Многие из управленцев высшего звена построили свои профессиональные карьеры на предприятиях, начиная с молодых специалистов.


Таким образом, подытожив все вышесказанное, можно сделать вывод, что в планировании и построении деловой карьеры работника участвуют несколько сторон. Сотрудник выбирает профессию или должность в конкретной организации, а также оценивает перспективы роста в ней и стремится реализовать свои возможности на практике. Представители администрации предприятия, непосредственный руководитель, работник кадровой службы оценивают потенциал сотрудника, отбирают его при необходимости в резерв на выдвижение, создают условия для профессионального обучения и служебного роста. Однако главная и решающая роль в планировании и осуществлении деловой карьеры принадлежит прежде всего самому работнику. Именно от него зависит выполнение нескольких обязательных условий успешного служебного роста:


  • стремление к профессиональному росту, личное желание быть назначенным на руководящую должность;
  • умение эффективно применять для выполнения должностных обязанностей знания и навыки, полученные при профессиональном обучении и в ходе практической деятельности;
  • активное участие во внутрикорпоративных мероприятиях.


Геннадий Владимирович ЧИМАНСКИЙ,

начальник центра менеджмента института «Кадры индустрии»