Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Как адаптировать новеньких сотрудников

25.04.2019
Как адаптировать новеньких сотрудников
В задачи кадровой службы входят
К сведению сотрудников кадровых служб



Поиск, отбор и найм новых сотрудников, как известно, входят в должные обязанности сотрудников кадровых служб. Однако любой опытный кадровик подтвердит, что трудоустроить в свою организацию нужного для производства человека – это только часть дела. Не менее важно помочь ему быстрее вписаться в коллектив, раскрыть свои лучшие стороны как профессионала, так и личности, достичь нормативов эффективности труда. А это все достигается с помощью технологий адаптации персонала.  Перед кадровой службой стоит задача – научить тонкостям данных технологий линейных руководителей и наставников. Именно они играют основную роль в процессе адаптации новичков.

Ее основными целями являются:
  • уменьшение дополнительных затрат на приобщение нового сотрудника к требованиям производства;
  • сокращение времени, затрачиваемого на достижение оптимальной производительности труда;
  • снижение стресса и степени неопределенности у новых работников;
  • экономия рабочего времени непосредственного руководителя и других сотрудников подразделения;
  • развитие лояльности новичка к своей организации;
  • сокращение текучести кадров, т.к. практика показывает, что среди уволенных всегда велика доля работников со стажем менее года, и др.
Практика кадровых служб в работе с новичками в разных организациях республики, естественно, отличается друг от друга, но есть несколько общих моментов, повышающих КПД процесса адаптации, в первую очередь для недавно трудоустроенных специалистов и руководителей. Во-первых, это помощь в получении ими общих сведений о компании (стратегия и миссия, место на рынке, корпоративная культура, структура управления, система оценки труда и мотивации и т.д.). Во-вторых, совместно с наставником помочь новичку разработать собственные цели и планы (индивидуальный план обучения, а также стажировки у опытных коллег, планирование профессиональной и служебной карьеры и др.). В-третьих, сделать нового сотрудника достойным членом команды. В-четвертых, в первый год работы регулярно, хотя бы раз в квартал, проводить опросы новичков для выяснения степени удовлетворенности работой и принимать меры по выявлению и устранению проблем. И основное правило: «не бросайте нового сотрудника одного».

Рассмотрим основные этапы действий сотрудников кадровых и других заинтересованных служб при трудоустройстве и после трудоустройства новых работников:
  1. собеседование с кадровиком. Оформление новичка в отделе кадров в соответствии с требованиями республиканских и локальных правовых актов. Подписание необходимых по процедуре документов;
  2. беседа нового работника с непосредственным руководителем. Представление его сотрудникам структурного подразделения; 
  3. закрепление за новичком наставника;
  4. знакомство с сотрудниками других отделов, с которыми новый работник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей;
  5. вводное обучение, посещение музея организации и выставки образцов выпускаемой продукции. Знакомство с локальными корпоративными сетями;
  6. период включения в производственный процесс, процесс адаптации к различного рода требованиям компании, установления межличностных отношений;
  7. завершение периода введения в должность.
Учитывая, что иногда под адаптацией новичков понимают только прохождение ими испытательного срока при трудоустройстве, коротко осветим эту тему.  Как известно, с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе трудовой договор может быть заключен с условием предварительного испытания (ст. 28 Трудового кодекса Республики Беларусь; далее – ТК). Причем испытательный срок устанавливается только по соглашению сторон. То есть наниматель вправе принять на работу сотрудника и без испытательного срока. На практике он может быть от одного до трех месяцев. В ряде организаций республики действуют Положения о порядке прохождения испытательного срока. 

Условие об установлении предварительного испытания обязательно предусматривается в трудовом договоре (контракте) и отражается в приказе о приеме на работу. Отсутствие в трудовом договоре этого условия означает, что работник принят без предварительного испытания. Следует также иметь в виду, что запись в трудовой книжке о приеме на работу с предварительным испытанием не производится. Для повышения результативности проведения испытательного срока обычно практикуется разработка программы адаптации нового сотрудника наряду с теми, кто трудоустроен без предварительного испытания. Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель пишет заключение о результатах работы, достигнутых данным сотрудником в период испытательного срока, с конкретной оценкой: «прошел испытательный срок» либо «не прошел испытательного срока». Данный документ передается в кадровую службу организации. В случае отрицательного результата испытания в приказе об увольнении необходимо указать причину увольнения в соответствии со ст. 29 ТК: не выдержал предварительного испытания. 

Системное применение технологий кадровой работы по адаптации персонала тем более важно сегодня, когда на рынке труда республики количество вакансий почти в 1,5 раза выше, чем год назад, а количество трудоустроенных составило в 2018 году, по данным Белстата, свыше 670 тыс. человек. У сотрудников заканчиваются сроки контрактов, они уходят на пенсию, нарушителей трудовой дисциплины увольняют за виновные действия. Кроме того, вводятся в эксплуатацию новые мощности и, соответственно, создаются новые рабочие места.  

На передовых отечественных предприятиях (например, ОАО «Амкодор», «Автогидроусилитель», «БелАЗ», «Гомсельмаш», ЗАО «АТЛАНТ» и др.), как и во многих зарубежных компаниях, накоплен интересный опыт решения проблем вхождения в коллектив новых сотрудников.  В практической кадровой работе по адаптации здесь используют несколько ее форм. Важнейшими из них являются: профессиональная, производственная, социально-психологическая и организационная. То есть адаптация нового сотрудника предполагает как его введение в производственные особенности организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом своего и смежных подразделений, с организацией взаимодействия между ними, корпоративными особенностями общения, правилами поведения и т.д. Обычно в ней, кроме новичка и его непосредственного руководителя, эффективно участвуют кадровая служба и наставник. Как известно, наставничество – один из наиболее эффективных видов корпоративного обучения, при котором профессиональные знания, навыки, а также корпоративные традиции, правила и нормы поведения передаются от опытного и авторитетного работника новому работнику непосредственно на рабочем месте и в личном общении. 

Рассмотрим, как обычно на практике распределяются основные функции участников адаптации новых сотрудников. Непосредственный руководитель больше всех заинтересован в их эффективной и быстрой интеграции в коллектив, а следовательно, должен сыграть самую важную роль в адаптации новичка. Он должен: 
  • определить должностные обязанности (порядок выполнения работы, режим, рабочее место, контакты, связанные с выполнением должностных функций и организационным обеспечением, и т.д.); 
  • четко оговорить размер заработной платы, содержание социального пакета, вероятность командировок и сверхурочной работы; поставить цели и задачи на период адаптации;
  • довести новому сотруднику сведения о том, по каким критериям его будут оценивать после ее завершения;
  • сопроводить его на рабочее место, представить коллективу; 
  • определить наставника из числа ведущих работников подразделения;
  • регулярно беседовать с новым работником о том, каких успехов он достиг и с какими сложностями сталкивается, рассматривая при этом возможные затруднения, связанные с выполнением работы или другого характера, высказанные сотрудником;
  • принять решение относительно работы нового сотрудника в организации перед истечением испытательного срока.
В задачи кадровой службы входят: 
  • координирующая роль в процессе адаптации;
  • разработка и выстраивание эффективной системы адаптации, внедрение соответствующих адаптационных инструментов, контроль исполнения утвержденных процедур;
  • участие в отборе и подготовке наставников, разработка схем стимулирования труда наставников;
  • обучение непосредственных руководителей и наставников тому, что входит в процесс адаптации новых сотрудников, т.е. последовательности шагов;
  • участие в проведении конкретных мероприятий по адаптации, например, вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка и т.д.;
  • проведение вводного обучения, обеспечение новичков информационными материалами; 
  • получение обратной связи от новичка после окончания адаптационного периода.
Задачи и действия наставника:
  • подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы;
  • знакомство новичка с историей организации, ее структурой, кадровой политикой, коллективом и системой его ценностей, корпоративными правилами, традициями и нормами поведения; 
  • обучение работе в корпоративной базе данных;
  • способствование эффективной деятельности сотрудника, развитию, построению его профессиональной и служебной карьеры. 
С целью повышения эффективности профессиональной деятельности новичков в организациях разработаны и функционируют локальные правовые акты. Например, в ОАО «Амкодор» за последние годы введено в действие несколько нормативных документов по данной тематике: «Регламент работы с персоналом в холдинге «Амкодор», а также Положения «Об адаптации вновь принятых сотрудников», «Об оплате труда молодых рабочих», «Об оплате труда учеников», «О Совете молодых специалистов», «Об оплате за профессиональное обучение и руководство практикой», «О наставничестве», «О совете наставников».  На этом и ряде других предприятий постоянно проводятся «Дни новичка» для всех новых сотрудников, трудоустроенных за последний месяц. В программу данного мероприятия включены, как правило: встреча с руководством организации, ознакомление их с ценностями организации, историей фирмы, принятыми здесь стандартами трудовой деятельности и поведения, экскурсия по предприятию, демонстрация фильма о предприятии и т.д.  

В формах адаптационной работы для отдельных категорий персонала имеются свои особенности. Как известно, адаптация молодых рабочих проходит быстрее и успешнее в случае правильного выбора ими профессии. Здесь очень важна процедура профориентации молодежи, когда выбор профессии управляется кадровыми службами совместно с заинтересованными государственными органами и учебными заведениями путем целенаправленного формирования личных намерений и интересов молодых людей с учетом социально-экономических потребностей общества. Так, кадровиками   ОАО «Красный борец» (г. Орша) организуется продуманная работа в городских школах по профессиональной ориентации выпускников. Здесь ежегодно проводятся экскурсии для учащихся старших классов. Руководители предприятия, отдела кадров, ведущие специалисты рассказывают школьникам о перспективах развития производства, потребностях в кадрах, возможностях для молодежи, предоставляемых на заводе.
В ОАО «Гомсельмаш» в соответствии со стандартом предприятия «Социально-психологические факторы стабилизации коллектива» на каждого работника в возрасте до 30 лет, принимаемого на завод, кадровиками заполняется «карточка адаптации». В структурном подразделении за новичком закрепляется ответственный за адаптацию, который выступает в роли наставника. Персональную ответственность за адаптацию несет непосредственный руководитель. В соответствии с кадровой политикой предприятия регулярно проводится анализ обеспечения планируемой заработной платы у молодых производственных рабочих в возрасте до 30 лет в течение первого года их работы на предприятии. В случае получения работником меньшей зарплаты индивидуально выясняются причины сложившейся ситуации и принимаются оперативные меры либо к руководству подразделения, либо к самому работнику (в случае его вины). Средний возраст на предприятии постоянно уменьшается и составляет около 43 лет, почти каждый пятый сотрудник –  молодой человек в возрасте до 29 лет.

Как правило, процесс адаптации специалистов занимает до 6 месяцев. Более трудоемким является процесс адаптации менеджеров. Например, по-особенному строится адаптация вновь назначенных руководителей высшего уровня управления. Первый руководитель организации, или хозяин частной компании, обычно справедливо считает, что адаптация управленцев важна для руководителей низшего и среднего звена управления, а топ-менеджеры должны уже иметь такие профессиональные и психологические компетенции, которые позволяют им самостоятельно справляться с трудностями и проблемами начального этапа работы на новой должности, причем независимо от того, назначен руководитель высшего звена из числа своих сотрудников или трудоустроен извне. 

Однако сложности при приходе нового топ-менеджера часто возникают, причем как у него, так и у членов коллектива, которым он руководит. На практике может быть несколько причин этому. Например, руководитель приходит извне на освободившуюся должность и действует на новой работе по старым привычным схемам, не вписывающимся в требования существующей в организации корпоративной культуры. Другой вариант:  вводится новая должность топ-менеджера. При этом часто коренным образом меняется уже сложившаяся среди высшего руководства степень влияния каждого из них, что, естественно, может привести к конфликтам. 

Имеются некоторые сложности при вхождении в новую руководящую должность у женщин. Они объясняются прежде всего небольшим удельным весом во многих организациях женщин-топ-менеджеров, которые смогли бы оказать при необходимости психологическую помощь и поддержку новому коллеге, и в то же время определенным настороженным отношением со стороны мужчин-руководителей.
При названных и других вариантах очень важно сравнительное состояние корпоративных культур на прежнем и новом месте работы. Понятно, что на предприятиях государственной собственности, как правило, существует похожая корпоративная культура, отличная во многом от частных фирм. На предприятиях с иностранным капиталом много серьезных отличий как от государственных, так и от частных отечественных организаций. Поэтому генеральному директору или владельцу бизнеса уже при переговорах и отборе кандидата на топовую должность нужно спрогнозировать его потенциальные возможности для преодоления возможных сложностей. Затем совместно с руководителем кадровой службы и новичком наметить процесс предстоящей адаптации. 

Есть свои особенности и в адаптации молодых специалистов. Руководители структурных подразделений, куда предполагается трудоустройство молодых специалистов, оповещаются об этом за несколько недель до их прибытия. Они должны установить новичкам участок работы. Прием на работу осуществляется на заранее резервируемые вакантные должности. При их отсутствии по каким-то причинам и при условии острой необходимости в молодом специалисте на некоторых предприятиях практикуется введение временной должности. В день трудоустройства иногда возможна замена цеха или отдела в зависимости от склонностей, способностей и желания молодых людей. Важным и эффективным инструментом скорейшей адаптации молодых специалистов является их стажировка, проводящаяся во многих организациях республики. Схема ее проведения примерно похожа, но с некоторыми особенностями на различных предприятиях. 

Например, в борисовском ОАО «Автогидроусилитель» разработано и действует специальное положение, в соответствии с которым приказом назначаются руководители стажировки сроком на один год и составляется годовой план стажировки. В него включаются пункты по изучению выпускаемой на заводе продукции, а также лучших мировых аналогов, знакомству с оборудованием и технологиями, применяемыми в организации, со  структурой предприятия и подразделения, где он работает, организацией труда и производства, техникой безопасности, основными положениями трудового законодательства, кадровой политики, менеджмента качества и др. Итоги стажировки рассматриваются на заседании специальной комиссии, возглавляемой главным инженером предприятия.

По итогам рассмотрения комиссия принимает рекомендации по дальнейшему служебному использованию молодого специалиста, планированию его должностной и профессиональной карьеры и т.д. Молодые специалисты, успешно проявившие себя на производстве и доказавшие практически наличие у них лидерских качеств, являются на предприятии одним из основных источников формирования резерва кадров на повышение. Сотрудники отдела трудоустройства и подготовки кадров ОАО «Автогидроусилитель» оказывают вчерашним студентам и другим категориям молодых работников помощь в расширении и закреплении профессиональных знаний и навыков, приобретении умения работать с людьми, выявлении и развитии необходимых личностных, в т.ч. и лидерских, качеств. 

Эффективному решению многих вопросов адаптации вчерашних выпускников администрации помогают Советы молодых специалистов, действующие на многих предприятиях республики. В ОАО «Белорусский металлургический завод» работают в настоящее время несколько сотен молодых специалистов. Созданный здесь Совет молодых специалистов занимается решением всех вопросов в отношении молодых работников: адаптация на производстве, профессиональный рост, научно-техническая деятельность, рационализаторская работа, организация досуга.

 

К сведению сотрудников кадровых служб 

В ходе интервью в феврале 2019 г. Министр образования Республики Беларусь И. Карпенко проинформировал журналистов, что количество студентов в республике сократилось с 430 тыс. в 2011 году до 280 тыс. в настоящее время. Цифры приема по ряду специальностей, в т.ч. гуманитарных, будут уменьшены с точки зрения потребности в кадрах, в то время как на некоторые другие, например, «айтишные», будут увеличивать. 

Необходимо отдельно остановиться на формах работы по адаптации т.н. проблемных новых сотрудников. Речь идет о новичке, который не желает «подстраиваться» к существующим в новом коллективе правилам и традициям, более того, пытается перестроить их по-своему. Конечно, иногда эти действия носят конструктивный характер, но чаще вредят, чем приносят пользу. У некоторых новичков, например, молодых специалистов, подобные действия обусловлены неопытностью. Тогда чаще хватает несколько бесед с непосредственным руководителем или сотрудником кадровой службы. Естественно, самый лучший вариант – выявить такого «возмутителя спокойствия» на стадии подбора кандидатов. Например, всегда должна вызвать дополнительные вопросы частая смена места работы, хотя это не всегда говорит об агрессивном характере. При собеседовании должны настораживать люди без четкого мотива тех или иных действий, отсутствия целей и стремлений.  Нужно найти признаки, по которым можно будет судить о том, как поведет себя работник, особенно руководитель любого уровня управления, на новом месте. Если у него нет толковых подходов и здравых рассуждений на обозначенные вами проблемы в будущей работе, то, как правило, претендент на должность вряд ли решит задачи, поставленные нанимателем или собственником. В случае если пытаться перекраивать существующую корпоративную культуру начинает сотрудник, да еще после окончания испытательного срока, то тут должна быть выработана прозрачная, четкая и иногда жесткая позиция. Еще важно, чтобы на практике не было принципа: «Этому – можно, а этому – нет». Требования должны быть одинаковыми ко всем членам коллектива.

Изучение опыта передовых предприятий республики позволяет составить условную схему пошаговых действий сотрудников кадровой службы по проведению адаптации новичков. Она состоит из нескольких этапов. Вначале непосредственным руководителем и сотрудниками кадровой службы дается оценка уровню подготовленности новичка. Ведь есть новые сотрудники, уже получившие в другом месте специальную подготовку и опыт работы на аналогичном рабочем месте. Тогда период их адаптации будет минимальным. 

Следующий этап – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. В ходе данного этапа на многих предприятиях республики практикуется также организация вводного обучения для всех вновь принятых работников. Обучение обычно проводится по специально разработанным кадровой службой программам. Продолжительность обучения различна в зависимости от категории слушателей. Преподавателями обычно являются свои работники – опытные и высококвалифицированные специалисты, а также представители администрации. Это обеспечивает актуальность и практическую значимость излагаемых тем. В программу обучения может также входить стажировка.

Затем постепенно происходит приспособление новичка к своему статусу и его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новому сотруднику возможность активно действовать в различных сферах производственной деятельности и общественной жизни, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Непосредственным руководителям, наставникам и кадровикам важно в этот период оказывать максимальную поддержку новичку, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. 
В ходе завершающего этапа постепенно решаются производственные и межличностные проблемы, новый сотрудник переходит к стабильной работе. Как правило, при неуправляемом развитии процесса адаптации этот этап наступает после года работы. При системно построенном процессе адаптации стадия эффективного функционирования сотрудника может наступить уже через несколько месяцев. Об успешной адаптации нового работника можно судить по следующим признакам:
  • его показатели работы устраивают непосредственного руководителя, т.е. соответствуют требованиям должностной инструкции;
  • поведение специалиста на работе соответствует существующим правилам; 
  • он овладел необходимым объемом профессиональных знаний и навыков;
  • не испытывает чувства напряжения, страха, неуверенности;
  • у него выражено желание профессионально совершенствоваться на данной работе.                                   
Еще с целью определения эффективности проведенной работы практикуется в ряде организаций республики проведение анкетирования новых сотрудников, прошедших адаптацию. По окончании адаптации работник должен иметь четкое мнение: подходит ему рабочее место в новой организации или он ошибся в выборе. В свою очередь, кадровая служба и непосредственный руководитель лучше выявляют потенциальные возможности нового работника и необходимость путей его дальнейшего развития. 

К сожалению, далеко не во всех организациях республики кадровые службы уделяют должное внимание созданию системы мер по адаптации сотрудников, отдавая ее целиком на откуп руководителям подразделений, в которые приходят новички. В то же время у них может не быть достаточно времени, умения и терпения для полноценной адаптации подчиненных не только на производстве, но и на уровне корпоративной культуры, взаимоотношений с коллегами. Кроме того, как известно, в соответствии со ст. 54 ТК наниматель обязан при приеме на работу ознакомить работника под роспись с порученной работой, условиями и оплатой труда, коллективным договором, документами, регламентирующими внутренний трудовой распорядок, а также разъяснить его права и обязанности. К сожалению, как показывает изучение практики работы с персоналом в организациях республики, зачастую на этом процесс адаптации и заканчивается. Иногда под адаптацией понимается только работа новичка в рамках испытательного срока, о чем уже шла речь выше. Очевидно, считается, что во всех этих случаях пришедший работник должен сам проявить инициативу по «закреплению» на новом рабочем месте.  



Геннадий Владимирович Чиманский, эксперт по управлению персоналом