Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Как должен развиваться персонал в организации?

19.03.2019
Как должен развиваться персонал в организации?
Как происходят изменения
Этапы и условия для вертикального развития
Этапы горизонтального развития
Циклы развития персонала в организациях
Окно Джахари
Методы оценки горизонтального развития
Методы оценки вертикального развития
Уровни развития взрослых людей по Кигану
Уровни развития взрослых людей
Пример модели вертикального развития «Иммунитет к изменениям»
Развитие персонала: четыре преобразования


Реализация организационных задач осуществляется путем привлечения дополнительных ресурсов и капиталов. Но если сейчас уже не существует серьезных ограничений в приобретении современной техники и технологий, то главным ограничителем развития является человеческий ресурс, на формирование и развитие которого требуется вложение времени, инвестиций и труда. Таким образом, основным направлением, которое обеспечит переход от экспортно-сырьевой к инновационной модели экономического роста, является прорыв в повышении эффективности использования человеческого капитала. 

Менеджеры нового тысячелетия должны будут понимать как материальные, так и нематериальные компоненты капитала организации. От этих менеджеров будет требоваться такая поведенческая линия, которая необходима для того, чтобы найти и оценить человеческий капитал и затем управлять этим капиталом как активом организации.

Одним из важнейших факторов эффективности организации является персонал. Любые изменения, связанные с людьми, всегда более сложные, чем замена оборудования или финансовые инвестиции. Задачи управления изменением в организации связаны с деятельностью персонала, являющегося или участником, или инициатором изменений, или их целью.

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности предприятия.
Ведущие организации затрачивают на развитие своих сотрудников значительные средства – от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых ожидается отдача в виде повышения производительности.

В XXI веке персонал рассматривается как основная ценность организации, как стратегический ресурс, без которого нет и не может быть достижения конкурентного превосходства. 

Бурное развитие научно-технической революции резко изменило характер и содержание труда. Труд все в большей степени требует высочайших профессиональных навыков. Изменение макроэкономического окружения предприятия накладывает на персонал большую ответственность за быстрое принятие решений. Сегодня недостаточно быть просто высококлассным специалистом, надо быть готовым к работе в команде, уметь находить компромисс в конфликтных ситуациях. Все это, в свою очередь, требует непрерывного обучения работников, развития у них способностей к творчеству и постоянному совершенствованию.

Основываясь на исследованиях психолога Жана Пиаже, Билл Торберт и Роберт Киган в работе «Концепция горизонтального и вертикального развития» говорят о том, что человек может развиваться не только в части своих знаний и навыков, т.е. горизонтальном развитии, но и в процессе вертикального развития. В качестве примера возьмем метафору стакана. Когда человек обучается, то развиваются его знания и навыки, и наполняется пустой стакан – это горизонтальное развитие. Вместе с развитием знаний и навыков происходит развитие и способа мышления, т.е. он изменяет способ думать о той или иной проблеме и соответственно повышается его осознанность, изменяется его поведение, следовательно, идет расширение стакана – это вертикальное развитие.


e3119c3cd1.jpg

 Идею этих авторов продолжил Ник Петри из Бостингской консалтинговой группы. Соединяя их модели, он предложил стадии вертикального развития человека.


Стадии вертикального развития человека

Уровень развития

69d4eab099.jpg

1-й уровень – Зависимость.  На этой стадии человек является хорошим командным игроком, он лояльный последователь, верный сотрудник своей организации. При этом он нуждается в четких целях и направлениях действий. Он полагается на авторитеты и равняется на других. Это хороший, нормальный сотрудник на предприятии. Но дело в том, что этого бывает недостаточно для того, чтобы решать задачи и выводить организацию на новый уровень. 

Поэтому Ник Петри выделяет 2-й уровень – Независимость. Человек на этом уровне способен самостоятельно формулировать свои цели и, более того, формировать план, по которому он будет идти, достигая своих целей. Такой человек отстаивает то, во что верит, он ведом неким внутренним «компасом», который и позволяет ему определять свои внутренние цели. 

И, наконец, 3-й уровень – Взаимозависимость. Человек на этом уровне мыслит в контексте партнерства и сотрудничества. Он способен не только отстоять свою точку зрения, но и понять другие точки зрения. Именно поэтому он видит сразу с нескольких перспектив и способен устранять противоречия, решая таким образом проблемы. Как правило, такие люди ориентированы на долгосрочную перспективу и являются хорошими стратегами. 

Эти три уровня помогают понять, к чему же надо стремиться с точки зрения вертикального развития сотрудников.

Итак, если развитие – это изменение поведения и способов мышления, то как же происходят эти изменения? Ответ на этот вопрос дал еще в 50-е годы 20-го столетия Курт Левин, который сказал, что любые изменения в организациях или в людях происходят путем преодоления трех этапов.


Как происходят изменения

«Размораживание» – для того чтобы что-то изменить, нужен внешний стимул, какой-то толчок.
«Изменение» – это преобразование поведения либо самой организации.
«Замораживание» – нужно зафиксировать те изменения, которые произошли.
Как же эта модель может быть приложена к вертикальному развитию?   Ник Петри предлагает так называемую трехэтапную модель и выделяет этапы и условия для их успешного осуществления.


c49db07061.jpg

1-й этап – т.н. «Дезориентация».   Сотрудник организации, получивший продвижение на новую должность, в другой департамент или, может быть, в другой город, в другую страну, выходит из зоны комфорта. Он понимает, что его предыдущего опыта и знаний недостаточно, чтобы решать новые задачи. Это и есть дезориентация.

2-й этап – «Столкновение перспектив». Работая в новой команде, вновь назначенный руководитель начинает работать с другими людьми, в новой команде, люди имеют другой опыт, у них своя точка зрения по поводу того или иного вопроса. И человек понимает, что на одну и ту же проблему можно посмотреть с разных сторон. У него появляется способность принять эти точки зрения. Таким образом, ломается стереотип привычного образа мышления.

Самый важный 3-й этап – «Создание новых смыслов». На этом этапе человек уже способен обдумать и отрефлексировать, что же с ним произошло в тот период, когда он получал новый опыт работы, и интегрировать этот опыт в свою картину мира. Таким образом и происходит переход на более высокий уровень мышления.

Переходим к горизонтальному развитию.

Существует 4 этапа развития компетенций сотрудника, его знаний и навыков.



1a5c71062a.jpg

Поясним на примере вождения автомобиля. До определенного момента человек жил недалеко от офиса и имел возможность ездить на работу на велосипеде. Затем в его жизни произошли перемены, и он понял, что ему нужны водительские права. Таким образом, от неосознанной некомпетентности (не умеет водить автомобиль и даже не знает, что ему это нужно) переходит на 2-й этап. Он начинает понимать, что ему нужны знания и навыки вождения автомобиля. Далее он посещает водительские курсы, занимается с преподавателем и понимает, что его навыки вождения автомобиля становятся все более уверенными. Таким образом, он переходит на 3-й этап, появляется осознанная компетентность. Он понимает, что может управлять автомобилем. На этом этапе он еще думает, когда ему нужно переключить скорость, показать поворот. А через некоторое время управление автомобилем для него становится абсолютно естественным. Это и есть неосознанная компетентность.

Рассмотрим циклы развития персонала в организациях. 


d464029802.jpg

Для того чтобы помочь сотруднику развиваться, в первую очередь нанимателю надо помочь ему понять, в какую сторону развиваться. Именно поэтому цикл развития персонала обязательно начинается с оценки, т.е. определения зон развития. Используется для этого так называемое «Окно Джахари», предложенное еще в 50-е годы прошлого века психологами Джозефом Лафт и Гарри Ингам.



3cc107128d.jpg

Потенциал для открытости и коммуникаций

Во-первых, у каждого человека существует так называемая «арена» – это то, что другие знают о нем, и то, что он знает о себе. Здесь все понятно. Существует еще так называемое «слепое пятно» – это то, что другие знают о человеке, а он о себе не знает. Более того, в каждом из нас еще есть и «скрытая зона» – это то, что другие о нас не знают, а мы знаем. И, наконец, «зона неизвестного» – это то, что не известно пока ни нам, ни окружающим. И это, пожалуй, самая большая зона развития, но на дальнейшую перспективу.
Если мы говорим о развитии персонала в организациях, мы начинаем, конечно же, со «слепого пятна», и именно для этого нам нужна оценка.  

Оцениваем мы не сотрудников, а их профессиональную деятельность в рамках трудового договора, который мы с ним заключили. Поэтому верный подход – это оценка результатов или эффектов труда. Собственно, если мы правильно определяем объект, правильно его формулируем и понимаем, у нас абсолютно корректно затем выбирается предмет оценки. Получается так, что если объект оценки – профессиональная деятельность, та деятельность, которая приносит результаты труда каждого сотрудника, отдела в целом, следовательно, предмет оценки –  это то, что мы оцениваем в данной профессиональной деятельности нашего сотрудника.  Почему, например, у нас такое разнообразие методов оценки? Именно потому, что разный предмет оценки для каждой системы.

Разные авторы по-разному относятся к предмету оценки. Многие обобщают понятие объекта и предмета оценки, но, по мнению автора, их нужно разделять.

Что конкретно мы оцениваем в рамках профессиональной деятельности, выполняемой сотрудником? Если обобщить все подходы, которые у нас есть в системах оценки, можно выделить следующее.

Предмет оценки персонала:
  • потенциальные возможности;
  • способы реализации трудовых задач;
  • компетенции;
  • рабочее поведение;
  • результаты труда;
  • личные качества.

Для того чтобы увидеть, как коррелирует предмет оценки с целями оценки, составим соответствующую таблицу, которая систематизирует и логически покажет нам цепочки, связывающие цели организации с целями стратегическими для управления персоналом, для системы оценки и с выбором предмета оценки. 

5bf6f76f4b.jpg

Чтобы корректно выбрать предмет оценки, необходимо четко понимать цели оценки. В свою очередь цели оценки могут быть сформулированы корректно только исходя из знаний целей бизнеса, которые ставит перед собой организация. В таблице приведены примеры нескольких тактических целей предприятия на год. Так, в рамках расширения и извлечения большей прибыли по сравнению с предыдущим годом организация может ставить себе задачи, чтобы достичь этого расширения и увеличения прибыли. Самые разные задачи, которые автоматически ложатся на изменение планов, стратегии или тактики управления персоналом организации в целом. 

Итак, мы   объединили и структурировали понятие цели организации, цели оценки и предмет оценки.
Если говорить о развитии персонала, то необходимо оценивать профессиональные компетенции сотрудников. 
Исследования психологов показали, что ни опыт работы, ни дипломы, ни рекомендации не могут гарантировать то, что сотрудник будет хорошо выполнять свою работу. Оказалось, что возможность наиболее точно спрогнозировать качество выполнения работы сотрудником дают его компетенции.
Объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода. Мы будем использовать следующие методы оценки. 


Методы оценки горизонтального развития

  1. Центр развития;
  2. Интервью по компетенциям;
  3. Обратная связь по методу «360 градусов»;
  4. Личностные опросники.
Первый инструмент – это так называемый центр развития. Он по технологии очень схож с центром оценки, или с Aссесментцентром. Единственное отличие здесь – это, конечно, цели. Если в центре оценки мы выбираем нужного сотрудника на нужную должность, то когда мы говорим о центре развития – здесь мы в первую очередь фокусируемся на том, чтобы помочь человеку увидеть те зоны, которые требуют его пристального внимания. Технология центра развития позволяет одновременно оценить 5-6 компетенций. Это его большое преимущество. Кроме того, центр развития позволяет достичь очень комплексного подхода благодаря тому, что мы используем несколько инструментов. Например, интервью, ролевые игры, групповые задания, индивидуальные, аналитические и т.д. Более того, центр развития позволяет обеспечить относительную объективность оценки в первую очередь благодаря использованию нескольких методов оценки и, конечно, благодаря тому, что в оценке участвуют несколько наблюдателей.

Интервью по компетенциям – это второй инструмент, который мы можем использовать при определении зон развития. Как правило, это часовая беседа, она может быть и длиннее. В первую очередь это структурированная беседа, направленная на анализ реального поведения в различных рабочих ситуациях. Интервью по компетенциям может быть как самостоятельным инструментом оценки, так и частью центра развития. Именно поэтому – это менее трудозатратный метод, как правило, он занимает меньше времени, чем центр развития.

Третий инструмент – это обратная связь   по методу «360 градусов». Это не оценка, это обратная связь.  Если центр развития и интервью по компетенциям позволяют более или менее объективно оценить человека, то обратная связь «360 градусов» – это очень субъективный инструмент. И в этом его прелесть, благодаря тому, что на одни и те же вопросы отвечают сам сотрудник, его руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты. У сотрудника есть возможность посмотреть на себя со стороны, как будто в зеркало, и увидеть свои «слепые зоны». Таким образом, очень важно после опроса «360 градусов», чтобы сотрудник имел возможность получить обратную связь и увидеть те расхождения между самооценкой и тем, как его воспринимают окружающие.

Еще один распространенный инструмент – это так называемые личностные опросники. Как правило, на заполнение личностных опросников уходит не более 1,5 часа. Это его значительное преимущество. Более того, каждый раз мы получаем хорошо структурированный отчет. Интерпретация личностного опросника требует профессионализма и серьезной подготовки. 


Методы оценки вертикального развития

Методика Сюзанны Кук-Гройтер совместно с Робертом Киганом и Биллом Торбертом  в первую очередь позволит увидеть, насколько осознанным является человек, как он мыслит.
Вертикальное развитие связано с трансформацией сознания и мировоззрения – т.е. того, как человек думает, чувствует, какие смыслы и ценности определяют его жизнь. Оно включает в себя развитие когнитивных способностей и эмоционального интеллекта. Инструменты вертикального роста трансформируют то, каким образом мы смотрим на мир и решаем проблемы, повышают способность мыслить системно и целостно, охватывая всю картину целиком.

Вертикальное развитие относится к этапам, через которые проходят люди в процессе познания действительности. Нетрудно заметить, что дети, подрастая, проходят определенные стадии развития, однако общепринятая точка зрения гласит, что люди прекращают развиваться примерно в 20 лет (откуда и берет свое начало термин «взрослый», т.е. прекративший расти). Фактически же, как доказали исследователи, взрослые продолжают расти (разными темпами) и проходят прогнозируемые стадии ментального развития. С каждым новым уровнем развития взрослые понимают мир более сложно и инклюзивно, их мышление становится «больше».

Существуют различные структуры, которые исследователи используют для измерения и описания уровней когнитивного развития. Ниже приводится краткое описание уровней развития по Роберту Кигану и их соответствие структурам других исследователей в этой области. 


Уровни развития взрослых людей по Кигану

3 – Социализированное сознание. На этом уровне мы формируемся под влиянием ожиданий окружающих нас людей. То, что мы говорим и думаем, очень зависит от того, что, как нам кажется, от нас ожидают услышать.

4 – Самоуправляемое сознание. Мы разработали собственную идеологию или внутренний компас, по которому и ориентируемся. Наше ощущение самих себя соотносится с нашей системой убеждений, личным кодексом поведения и ценностями. Мы можем отстаивать свою точку зрения, устанавливать границы от имени собственного внутреннего голоса. Самым необходимым для этой парадигмы, помимо новых навыков и знаний, похоже, станет новое мышление. Ни один инструмент в мире ничего не изменит, если сам человек в своих мыслях не допустит и не поддержит изменений. 

5 – Самотрансформирующееся сознание. У нас есть собственная идеология, но теперь мы можем отступить от нее и увидеть ее ограниченность или фрагментарность. Мы можем вместить больше несоответствий и противоречий в собственном мышлении и больше не чувствуем необходимости склоняться к поляризованному мышлению. 


Уровни развития взрослых людей

e9e3a4c68f.jpg

Кук-Гройтер совместно с Робертом Киганом и Биллом Торбертом, развивая теорию развития Эго у взрослых людей, применяли метод незаконченных предложений и разработали отдельную методику, позволяющую тестировать сотрудников в первую очередь для использования при подборе, оценке потенциала, развитии, особенно «руководящего звена». Называется методика «Профиль лидерской зрелости». Было проведено исследование 4510 менеджеров. Процент обозначает количество менеджеров, оцененных на каждой стадии развития с помощью теста завершения предложений.

641b1ed449.jpg
35b9fa57d8.jpg

Методы горизонтального развития сильно отличаются от методов вертикального развития. Если горизонтальное развитие происходит в процессе обучения (под влиянием эксперта), то вертикальное – требует самостоятельных усилий. Четыре условия, которые стимулируют вертикальное развитие:
Человек чувствует постоянное недовольство ситуацией, дилеммой или вызовом в своей жизни. 
Из-за этого он начинает чувствовать ограничения своей модели мышления. 
Указанные переживания касаются особенно важной для него области. 
Существует достаточный уровень поддержки, который человек может сохранить даже в состоянии тревоги и в конфликтной ситуации.


Пример модели вертикального развития «Иммунитет к изменениям»

Модель «Иммунитет к изменениям» 20 лет разрабатывалась преподавателями и исследователями Гарвардского университета Робертом Киганом и Лизой Лейи. Эта модель помогает людям развиваться через изучение поведенческих изменений и тех факторов, которые мешают им реализовывать желанные для них изменения. Как это делается? Лидеры выбирают поведенческие модели, которые они очень хотели бы изменить. Затем с помощью информационной карты определяются тревоги и предположения относительно того, что может случиться, если такие изменения произойдут – так человек обнаруживает в себе скрытый «иммунитет к изменениям», т.е. конкретно то, что удерживает его от их реализации. Далее участник разрабатывает и проводит на рабочем месте серию небольших экспериментов, тестируя действенность своих предположений. По мере осознания того, что лежавшие в основе его действий предположения ложны или, как минимум, частично неверны, сопротивление человека изменениям снижается, и желаемое изменение поведения происходит более естественно. 

Почему это стимулирует развитие? Данный метод стимулирует рост людей, поскольку концентрируется непосредственно на следующих условиях вертикального развития: недовольство областью ограничения используемой модели мышления, важность области и доступная поддержка. В основе многих лидерских программ лежит допущение, что, показав людям, как следует руководить, можно добиться от них правильного выполнения соответствующих действий. Однако наиболее сложные вызовы, с которыми люди сталкиваются в работе, часто связаны с ограничениями того, как они «понимают» все на своем текущем уровне развития. Когда человек обнаруживает допущения, имеющиеся у него относительно общей картины мира, он получает возможность их оспорить и разрешить себе «понять» окружающий мир на более продвинутом уровне. Например, менеджер может испытывать трудности с принятием решения без подсказки от своего начальства не потому, что в его арсенале не хватает техник принятия решений, а потому, что на существующем уровне понимания он опасается отстаивать собственную точку зрения (социализированное сознание). 

Как это используется? В настоящее время метод используется в программах развития лидерства в ряде ведущих банков, фирм, оказывающих финансовые услуги, и компаний, специализирующихся на стратегическом консалтинге. Более всего он подходит для сотрудников, уже имеющих технические навыки, необходимые для успеха, но нуждающихся в расширении возможностей мышления, чтобы руководить эффективнее.
Таким образом, подводя итог, остановимся на важных моментах, рассмотренных в этой статье.


Развитие персонала: четыре преобразования

e22bb76314.jpg

Вызов, который сегодня перед нами стоит, уже не касается только развития персонала организации. Теперь он касается развития в целом, т.е. процесса формирования «больших» умов. И как сказал Н. Макиавелли, «всякая перемена прокладывает путь другим переменам».


Ирина Новик, аспирант БГЭУ