Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Как оценить потенциал сотрудника?

21.05.2019
Как оценить потенциал сотрудника?
На практике мотивируется, естественно, только высокоэффективный труд. Существует множество видов оценки трудовой деятельности, начиная с различных систем оплаты труда и заканчивая присущими только конкретным организациям корпоративными методами оценки. Рассмотрим подробнее корпоративные системы проведения оценки результатов труда работников.

Прежде всего руководство организации определяет,  кто будет проводить оценку. Обычно оценку конкретного сотрудника проводит непосредственный руководитель работника совместно с представителями заинтересованных служб. Интересную форму оценки с помощью сторонних организаций нашли в ОАО «Бобруйский машиностроительный завод». Здесь  в 2017 году  было организовано обучение 14 мастеров на корпоративном комплексном бизнес-курсе «Школа управления на производстве» по 40-часовой программе по выходным дням в течение месяца. Обучение проводилось консалтинговой компанией, которая по его результатам представила руководству предприятия конфиденциальную информацию по каждому слушателю об его профпригодности, а также дала рекомендации по дальнейшему развитию данной категории управленцев. В соответствии с ними несколько мастеров были включены в резерв на вышестоящую должность. 
 
После определения ответственных лиц за оценку сотрудников необходимо четко определить, для чего будет проводиться оценка персонала в целом либо конкретного человека, а также достижение  какого результата ожидается. Крайне нежелательно  ставить целью оценки «репрессии» в виде увольнения по сокращению штата либо уменьшения «социального пакета». Подобные действия демотивируют персонал, а не мобилизуют его на повышение эффективности работы. Если будет производиться оценка коллектива организации или ее структурного подразделения, то людей необходимо подготовить к этому, поскольку они всегда с опаской относятся к любым непонятным для них действиям руководства. Особенно если речь идет об оценки продуктивности их работы. Для этого применяются различные формы: собрания трудовых коллективов, выпуск локальных правовых актов и помещение их в наглядной агитации, корпоративных порталах и т.д. Причем вся система оценки персонала должна восприниматься сотрудниками как объективная, ее критерии – как открытые и понятные. 
При проведении массовой оценки персонала необходимо предварительно обучить тех, кто будет ее проводить. Ведь зачастую руководителю среднего звена и сотрудникам, участвующим в качестве экспертов, не хватает знаний и навыков, чтобы качественно провести оценку персонала. Эти факторы могут привести к субъективизму, предвзятости и формализму, что недопустимо, т.к. эта работа очень важна и совершать в ней ошибки по незнанию нежелательно. Важно четко определить и сформулировать критерии оценки, причем необходимо учитывать тот факт, что результаты труда служащих, в первую очередь управленцев, часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного, часто длительного, периода времени.

На практике при определении значимости оценки применяется следующий примерный алгоритм действий. Выделяются одна или несколько родственных должностей по профессиональным признакам, для которых определяются критерии оценки. Выбираются основные факторы производственной деятельности по данной должности. Подробно формулируются важнейшие критерии оценки этих факторов, естественно, при обязательном условии наличия информации для объективной оценки. Для этого опираются на следующие документы: миссию и цели организации, ее стратегический и текущий бизнес-планы, четко прописанные бизнес-процессы, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т.п. Можно провести группировку критериев по их важности, т.е. выделить основные и вспомогательные показатели деятельности работника. При всем этом важно помнить о том, что должна прослеживаться прямая связь между целями и  результатами работы конкретных структурных подразделений и работников со стратегией организации.

Следующий шаг – выбор инструментария для проведения оценки. Это прежде всего: 
  • анкетирование; 
  • тестирование;
  • решение бизнес-кейсов (с учетом бизнес-задач компании);
  • интервью;
  • логические и ассоциативные задачи; 
  • психологический анализ (поведение, реакция на вопросы);
  • сбор информации в социальных сетях и др.
Комбинированные методы оценки представляют собой совокупность описательных методов с применением количественных аспектов. Это прежде всего тестирование. Тесты могут применяться для оценки знаний, умений и навыков. Результаты тестирования следует рассматривать лишь в качестве одного из источников информации о кандидате. Эта информация должна быть конфиденциальной.  Так,  в ОАО « Минский тракторный завод»  подобная система проверки профессионального уровня знаний на соответствие корпоративным требованиям предприятия организуется по специально разработанным для каждой категории сотрудников около 2000 тестов, соответствующих требованиям должностных инструкций.  Субъективность оценки исключается, поскольку результат тестирования определяется системно по критериям, заложенным в электронной программе. Подобные современные системы оценки персонала с помощью информационных технологий используются также  в открытых акционерных обществах «Кузнечный завод тяжелых штамповок», «Гомелькабель», «Белпромимпэкс»  и в некоторых других организациях.

К сожалению, сравнительно низкая компьютерная грамотность большинства отечественных специалистов по работе с персоналом не позволяет активно внедрять широко используемую в мире, да и у наших ближайших соседей, например, в России, диагностику персонала с помощью компьютерных прецедентных экспертных систем. Благодаря их применению можно получать намного более точный и многогранный результат в оценке работника по сравнению с традиционными методами. Это особые компьютерные программы, моделирующие действия эксперта-человека и имеющие, кроме базы знаний, еще и базы прецедентов, т.е. результаты обследования реальных людей и информацию о последующей успешности или неуспешности их деятельности.
Практический опыт подсказывает необходимость установления  обратной связи как в процессе оценки, так и после оценивания, ведь выставить баллы работникам – это не главное. Крайне важно услышать мнение работников о том, что им мешает повысить эффективность труда, как его лучше стимулировать. 
И главное – принять меры через топ-менеджеров по решению поднятых вопросов. 

Иначе люди отнесутся в следующий раз к процессу оценивания как очередной бюрократической процедуре. 
Кроме того, результаты оценки должны быть известны только самому сотруднику, его непосредственному руководителю, управленцам высшего звена и  экспертам. Обнародование итогов оценочной кампании может создать ненужное напряжение в морально-психологическом климате коллектива, приведет к антагонизму между руководством и подчиненными. К тому же принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в данном процессе являются одним из важнейших условий его эффективности.

Бесспорно, самый наглядный критерий оценки сотрудника – результаты его практической деятельности. На практике человеку необходимо дать объективную оценку по двум главным критериям: сегодняшняя производительность труда и имеющийся потенциал работника. Уровень личной производительности труда служит эффективным показателем достигнутой рентабельности работника, а профессиональное обучение, развитие навыков и компетентности поможет лучше использовать в будущем потенциал человека. 

Среди форм  и методов работы по оценке персонала особое место  занимает аттестация руководителей и специалистов. Как известно, аттестация – это специфичная форма комплексной оценки профессионально-квалификационного уровня работника, его способности решать задачи на порученном участке работы. В работе по подготовке аттестации персонала используются, как правило, традиционные формы. В то же время в ОАО «Белорусский металлургический завод», «Белпромимпэкс» и  в некоторых других отечественных организациях внедрена инновационная система оценки руководителей и специалистов на соответствие занимаемой должности не по традиционным характеристикам, а по методу групповой экспертной оценки по нескольким  критериям – т.н. метод 360 градусов. 

В качестве экспертов здесь выступают  люди, которые общаются с аттестуемым на разных уровнях: представители вышестоящего руководства, коллеги, прямые и функциональные подчиненные, внешние клиенты, поставщики. 

При этом получают данные о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки, и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность.

Решения аттестационной комиссии учитываются при выдвижении специалиста на более ответственную работу, повышении квалификационной категории или должностного оклада, установке надбавки к нему, а также  при отстранении специалиста с низкой квалификацией от выполнения данной работы, отмене или уменьшении поощрительной надбавки. Так, после проведения в 2017 году  аттестации в ОАО «АМКОДОР» 33 работника  по рекомендациям комиссий были выдвинуты на вышестоящие должности и на повышение квалификационных категорий.   В то же время решения комиссий являются основанием и для повторной аттестации через год при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии. Такую оценку получили 17 работников ОАО «БАТЭ», или более 7% от общего количества работников, проходивших аттестацию в 2017 году. 

Таким образом, определенный положительный опыт в проведении аттестации в нашей стране накоплен. Вместе с тем более глубокое изучение данного вопроса показывает, что недостатков и нерешенных проблем в этой работе еще немало.  Они, как правило, типичны и характерны для многих организаций.  

Это прежде всего формально-бюрократический,  поверхностный подход к проведению аттестации, когда она проходит без предшествующей тщательной  подготовительной работы.  

Об этом говорят шаблонные, часто наспех подготовленные, характеристики, без глубокого и конкретного отражения в них деловых и профессиональных качеств работника.  Характеристики редко обсуждаются в коллективах, где работает аттестуемый. Нечасто при аттестации применяются современные информационные технологии, прежде всего – диагностика психологических и психофизиологических характеристик с использованием специального компьютерного инструментария. Почти повсеместно практически все аттестуемые признаются соответствующими занимаемой должности.   В то же время на ряде предприятий на должностях руководителей и специалистов работают лица без специального образования. Конкретные результаты работы многих подразделений и служб организаций, а зачастую и в целом предприятия, вынуждают затем освобождаться от нерадивых руководителей и специалистов с дежурной формулировкой «по собственному желанию» или «по соглашению сторон».  

Для исправления ситуации необходимо не только активнее внедрять отечественный опыт проведения аттестации, накопленный на передовых предприятиях страны, но и изучать практику работы в данном направлении экономически развитых стран Запада. Здесь аттестация кадров является сложной комплексной задачей, целью которой считаются выявление и учет слабых и сильных сторон работника. Подготовка и проведение аттестации подразумевают целый ряд мероприятий со стороны компаний. Это анализ анкетных данных, беседы с аттестуемым, проведение тестов, использование опросных листов, оценка потенциала сотрудника по ряду критериев. Оцениваются умственные способности, умение работать в коллективе, общие черты характера, профессиональные навыки и знания и др.

Базой для определения оценки труда на Западе  являются подробные описания того или иного вида трудовой деятельности. Выделяются такие основные характеристики, как главное целевое назначение работы, ее вид, непосредственная подчиненность и круг подчиненных, перечень должностных инструкций и т.д. Составлению описания обычно предшествует анализ данного вида деятельности, который основывается на проведении опросов, интервью, прямых обследований, изучении документации. Данные описания имеют статус официальных документов, которые выполняются и регулярно пересматриваются. В отдельных западных фирмах практикуется замена аттестации системой ежегодных специально подготовленных бесед между руководителем и подчиненными. Общими при различных формах аттестации на Западе является то, что ее результаты обязательно кладутся в основу прогноза дальнейшего использования работника, т.е. планирования его профессиональной карьеры.
 

Геннадий Владимирович Чиманский, менеджер по персоналу