Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Как происходят реформы в кадровых службах?

26.05.2019
Как происходят реформы в кадровых службах?
Коренные изменения, происходящие в настоящее время во всех отраслях реального сектора экономики и социальной сфере республики, не могли не коснуться и работы кадровых служб, т.к. они являются своеобразным лицом или визитной карточкой организации любой формы собственности. Ведь каждый новый сотрудник начинает свое знакомство с предприятием именно с кадровика. Да и известный лозунг советских времен «Кадры решают все!» не потерял своей актуальности и сегодня. Ведь такие негативные проблемы в современной рыночной экономике, как падение спроса на произведенную продукцию, потери рынков сбыта, убыточная работа и др., – это прежде всего кадровые проблемы. Их решение зависит в основном от подбора персонала, его мотивации и непрерывного повышения профессиональных компетенций и квалификации, уровня всех видов производственной дисциплины. А эти функции входят в должностные обязанности прежде всего сотрудников кадровых служб. 
Известно, что функции кадровых служб в республике и служб работы с персоналом в странах с развитой рыночной экономикой еще совсем недавно значительно разнились. На Западе специалисты по работе с персоналом много внимания, кроме селекции кадров, уделяют еще и научно обоснованному изучению способностей и склонностей работников, их профессиональному и должностному продвижению. Причем набор форм и методов кадровой работы там обширен и разнообразен. О престиже служб работы с персоналом говорит хотя бы тот факт, что во многих западных фирмах ее руководитель является первым вице-президентом. 

У нас же деятельность кадровиков в большинстве организаций еще совсем недавно, а кое-где и сегодня, связана в основном с решением вопросов приема и увольнения работников, оформлением кадровой документации. Среди руководителей кадровых служб часто преобладают бывшие начальники или их заместители в других структурных подразделениях предприятий. Образование у них чаще всего инженерное или экономическое. Уровень оплаты труда здесь ниже, чем в экономических, технических, маркетинговых и других службах организации. Естественно, и престиж кадровой службы почти повсеместно еще недостаточно высок.

Однако сегодня уже заметны изменения в деятельности кадровых служб во многих организациях республики и накоплен интересный положительный опыт перестройки их деятельности в новых условиях.  Это выражается прежде всего в новом наполнении традиционных функций кадровой работы, а также появлении других направлений деятельности. Причем дело здесь именно в изменении направленности кадровой работы исходя из нового определения стратегических целей предприятий, а не в смене названия с «отдела кадров», например, на «службу управления персоналом». К примеру, на большинстве машиностроительных предприятий республики кадровые службы называются по-прежнему – «отделами кадров». В то же время в ОАО «Горизонт» – это «отдел по работе с персоналом», в ОАО «Автогидроусилитель» – «отдел трудоустройства и подготовки кадров», в ЗАО «АТЛАНТ» – «управление персонала».  И не так важно, как будет называться кадровое подразделение. Ведь известно, что содержание любого явления важнее его формы.   Главное – какое место кадровая служба занимает и какую роль играет в жизни организации, какие финансовые средства выделены как на техническое оснащение работы данного   подразделения, так и на важнейшие направления самой кадровой деятельности, какой уровень компетентности кадровиков. 

Не революционно, а скорее эволюционно меняется также и структура кадровых служб предприятий. На практике данное структурное подразделение в зависимости от численности персонала в организации называется управлением, отделом, сектором, бюро, группой либо просто инспектором по кадрам. При утверждении той или иной структуры учитываются нормы управляемости, определенные Инструкцией о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь.

На крупных предприятиях, как правило, имеются кадровики не только в централизованной кадровой службе, но и в основных цехах. Здесь созданы полновесные службы по работе с персоналом, включая, например, подразделения по профориентации, оценке и подбору, обучению и развитию персонала, работе с молодежью, по разработке различных внутрикорпоративных программ, направленных на стабилизацию трудовых коллективов, создание условий для воспитания лояльности сотрудников организации. Так, в кадровое подразделение ЗАО «АТЛАНТ» входит группа рекрутинга. В ней три сотрудника, двое занимаются набором рабочих, один – организацией конкурсов и другими вопросами комплектования предприятия руководителями и специалистами.
Если взять небольшие по численности организации, как государственные, так и частные, то здесь функции кадровика часто выполняют секретари приемных, юрисконсульты, в частном бизнесе приемом и увольнением, организацией и оплатой труда занимается часто сам руководитель. 

Отличие структур управления кадровыми службами у нас и в странах с развитой рыночной экономикой, кроме гораздо более разнообразного набора форм и методов чисто кадровой работы, заключается еще и в том, что там в их  функции входят дополнительные стороны деятельности персонала: рационализаторская и изобретательская работа, организация и оплата труда, охрана труда и медицинское обслуживание, заключение коллективных договоров и совместная работа с профсоюзами, влияние на морально-психологический климат в коллективе, планирование деловой карьеры и т.д. 

И еще одна особенность. Известно, что в последние десятилетия в развитых странах мира наступила и постоянно совершенствуется эпоха человеческого капитала. В центре развития как экономики, так и общества там находится компетентный и креативный человек. Причем человеческий капитал определяет основную долю национального богатства и требует больших финансовых затрат. Доля неквалифицированного труда в ВВП развивающихся стран становится все меньше, а в технологически передовых государствах она составляет минимальные значения. В Беларуси, к сожалению, еще много примеров, когда даже недавно внедренные новые рабочие места требуют применения низкоквалифицированного труда.

В то же время в передовых организациях различной формы собственности республики сотрудники кадровых служб, как бы они ни назывались – кадровики или эйчары, проводят сегодня целенаправленную и системную работу по управлению персоналом. Она включает в себя решение следующих важнейших задач: поиск, оценка и отбор персонала; адаптация новичков; создание системы действенного кадрового резерва на замещение руководящих должностей; инновационное развитие персонала; мотивация сотрудников и т.д.

Внесения серьезных корректив в кадровую работу требуют существенные количественные и качественные изменения персонала, произошедшие за последние годы.  Постоянно уменьшается количество занятых в экономике республики (2010 г. – 4703 тыс. человек, 2015 г. – 4496, февраль 2019 г. – 4334 тыс. человек). Аналогичная картина в целом по промышленности и в большинстве ее отраслей, например, на многих предприятиях, подведомственных Министерству промышленности Республики Беларусь (далее по тексту – Минпром).  Кроме того, в феврале 2019 г. уже четвертый месяц подряд организации республики больше уволили персонала, чем трудоустроили. Так, в феврале было уволено 44,6 тыс. сотрудников, а принято на работу на 220 человек меньше.

Однако, кроме вышеназванных причин, на республиканский и региональные рынки труда оказывают серьезное влияние и демографические тенденции. По данным Белстата, в республике смертность превышает рождаемость. Так, в 2018 году родились 94 тыс. младенцев, а умерло 120 тыс. человек. Сегодня из-за ухода на пенсию увольняются те, кто был рожден в послевоенный бум рождаемости, а на трудоустройство, наоборот, претендуют люди, которые были рождены в период значительного ее спада. То есть уходит большое количество людей, а замещает их на рынке труда все меньше молодежи. Еще одна серьезная причина – многие белорусы уехали на заработки за рубеж. И объемы трудовой миграции, по официальным данным, за последние годы растут и достигли в 2018 году почти стотысячного рубежа. 

Что же касается качественных изменений персонала, то, например, удельный вес работников с высшим образованием в их общем количестве на предприятиях машиностроения и металлургии вырос с 2011 года примерно на шесть процентных пунктов (до 27%) в 2018 году, в т.ч. рабочих – с 3,8 до 6%, специалистов – с 64,9 до 76%, руководителей – с 63,2 до 72%.  Уменьшилось количество работников по всем категориям персонала, имеющих общее среднее образование, и рабочих, имеющих общее базовое образование. В то же время  количество работников в возрасте до 29 лет уменьшается в машиностроительной отрасли  по всем категориям персонала, как в абсолютных, так и удельных показателях, а в возрасте свыше 55 лет, наоборот, увеличивается. Средний возраст персонала вырос с 43 лет в 2011 году почти до 45 лет в 2018 году. 

Подобные проблемы стоят и перед большинством других отраслей реального сектора экономики республики. Например, по данным специалистов Мингорисполкома, самым серьезным вызовом на столичном рынке труда является старение кадров. В 2018 году в среднем 16% работников достигли пенсионного возраста. Наилучшие показатели по привлечению молодежи достигнуты в сфере информационных технологий и в организациях финансовой деятельности, страхования. И еще одна тенденция, которую должны знать кадровики, – это перераспределение рабочей силы из производственного сектора Минска в сферу услуг. В настоящее время в последней занято около 75% работающих (в промышленности – 17%, в строительстве – около 8%).

В Беларуси в настоящее время изменилось в определенной степени и отношение к кадровым подразделениям со стороны высшего руководства и коллективов предприятий, а также ужесточились требования к профессиональной компетенции сотрудников кадровой службы, особенно ее руководителя. Под профессиональной компетенцией имеется в виду способность кадровика эффективно и творчески выполнять порученную работу в соответствии с должностными обязанностями.  Это должен быть высококвалифицированный специалист-профессионал, имеющий специальную подготовку, определенное представление о бизнесе организации, т.е. о рынках сбыта, продукции, технологии, конкурентах и умеющий найти контакт с любым сотрудником. 

Пройти профессиональное обучение кадровику сегодня не проблема. В республике создана в последние годы определенная система как подготовки и переподготовки специалистов по управлению персоналом, так и последипломного профессионального обучения руководителей и специалистов кадровых служб, удовлетворяющая в основном как предприятия реального сектора экономики, так и организации социальной сферы. Однако в связи с тем что подготовка и переподготовка по данной специальности введена в республике не так давно, среди сотрудников кадровых служб в организациях республики еще низок удельный вес выпускников вышеназванных учебных заведений. Да и работники с дипломами гуманитарного профиля тоже далеко не на всех предприятиях преобладают среди кадровиков.

Сегодня в республике уже неединичны случаи, когда заместители директоров по кадрам состоят в списках резерва на должность руководителя организации. В министерствах и ведомствах, на предприятиях руководители кадровых служб включены в состав коллегий, директоратов и других органов управления. Сегодня все чаще руководителя кадровой службы «выращивают» на предприятии, когда он последовательно проходит через все ступеньки должностного роста, знает производство, персонал и имеет опыт работы именно в кадровом подразделении.  

Анализ сегодняшней практики работы кадровых служб предприятий республики показывает, что наиболее серьезные изменения произошли в их деятельности и прежде всего при ведении кадрового делопроизводства, т.е. письменного оформления приема на работу, переводов работников из одного подразделения в другое, увольнений, отпусков, заполнения личных дел, трудовых книжек, а также учета персонала. Известно, что правильно организованный учет персонала – это не только требования трудового законодательства, гарантия защищенности нанимателя при трудовых спорах или проверках контролирующих органов, это еще и источник ценных сведений о сотрудниках (возраст, образование, опыт работы, трудовой стаж и т.д.).

Все  эти ранее рутинные операции на многих  предприятиях выполняются сегодня с использованием корпоративной информационной  сети, объединяющей все или большинство установленных в различных подразделениях, в т.ч. и в ОК, персональных компьютеров. При этом используются как программные продукты, разработанные специализированными компаниями, так и собственные системы. Это зависит от численности персонала, организационных особенностей организации и видов ее деятельности, а также финансового состояния. Для некоторых крупных предприятий это может быть программа комплексной автоматизации бизнеса, для других достаточно простой учетной программы. 

Так, на Минском заводе холодильников – головном предприятии ЗАО «Атлант» – собственными силами была разработана автоматизированная система управления предприятием, отдельным блоком которой является подсистема «Кадры». Она информационными узами тесно связана со всеми другими подсистемами, в первую очередь теми, которые так или иначе связаны с трудовой деятельностью персонала, социальным статусом людей (подсистемы «штатное расписание», «табельный учет», «бюро пропусков»). 

У каждого сотрудника отдела кадров МЗХ на рабочих местах установлены персональные компьютеры с программным обеспечением «Кадры», оказывающим конкретную помощь в решении целого ряда задач в работе по управлению персоналом. Важнейшие из них: определение количественной и качественной потребности в рабочих и служащих; отбор кандидатов, отвечающих в наибольшей степени должностным и квалификационным требованиям вакантной должности; оперативное получение о каждом сотруднике предприятия практически любой информации, необходимой для выполнения кадровиками своих профессиональных обязанностей; развитие персонала.

Здесь автоматизированы кадровые операции по ведению личных дел работников, формированию сведений о приеме на работу, об увольнениях, обо всех видах перемещений и замещений любого заводчанина, текстов кадровых приказов, различных отчетов, сведений обо всех видах отпусков и т.д.

Самая сложная перестройка деятельности кадровых служб организаций республики касается перехода от преимущественно регистрационных функций к аналитической работе.  Это, исходя из изучения передового опыта работы, прежде всего: 
  • подготовка совместно с другими службами предприятия перспективного и текущего прогноза потребности в персонале с учетом стратегии развития производства;
  • выбор источников комплектования персоналом на рынке труда того или иного региона либо республики в целом;
  • внедрение в практику работы современных критериев подбора кадров для различных сфер деятельности и уровней управления;
  • формирование действенного резерва кадров на выдвижение, выявление и развитие лидерских качеств у сотрудников, прежде всего молодых, планирование и создание условий для их должностной карьеры;
  • совершенствование форм и методов дополнительного образования взрослых;
  • создание системы мотивации персонала, направленной на повышение эффективности труда;
  • создание необходимых условий для скорейшей адаптации новичков, в т.ч. и молодых специалистов;
  • управление дисциплинарными отношениями;
  • формирование и поддержание на необходимом уровне таких корпоративных ценностей, как гордость за имидж предприятия, коллективный дух и солидарность, деловой, морально-психологический климат;
  • взаимодействие в решении различных проблем кадровой работы с профсоюзными, молодежными, ветеранскими и другими общественными организациями.
Важную роль в совершенствовании форм и методов кадровой работы играет созданная в конкретной организации база современных локальных правовых актов по управлению персоналом, а также перспективное и текущее планирование. Так, в ОАО «АМКОДОР» – управляющая компания холдинга» несколько лет назад были утверждены новые положения об аттестации руководителей и специалистов, о присвоении квалификационных категорий, о Доске почета, о Почетной грамоте, о благодарности, о номинации на премию «Человек на своем месте». 

Затем был введен в действие «Регламент работы с персоналом». В соответствии с ним в структуру управления кадров и профессионального обучения входят отдел развития персонала, в штат которого включены, кроме специалистов по управлению персоналом, еще психолог (социолог) и инженер-программист, новое структурное подразделение – центр профессионального обучения, а также бюро кадрового администрирования. В данный документ вошли пять корпоративных стандартов в областях комплектования кадрами, предоставления трудовых и социальных отпусков, обучения и развития персонала, работы с резервом кадров, проведения аттестации и оценки персонала, а также требования к мотивации работников и развитию корпоративной культуры. 

После этого в холдинге «АМКОДОР» разработали и ввели в действие положения об адаптации вновь принятых сотрудников с утвержденными формами индивидуального плана адаптации и итогового заключения о процессе адаптации, а также о резерве кадров и конкурсной комиссии по формированию резерва руководящих кадров, о конкурсе профессионального мастерства «Лучший по профессии». Таким образом, в холдинге за последние шесть лет была практически полностью переделана с учетом современных требований внутренняя нормативная база кадровой работы.

Кадровое планирование основывается здесь на организационно-техническом планировании, т.е. исходя из производственной программы, показателей производительности труда и текучести кадров и т.д. выявляются категории персонала, потребности в которых должны возрасти, и делается прогноз общей потребности в работниках определенных специальностей и профессий.  Конечно, в значительной степени эту потребность предприятия стремятся удовлетворить за счет собственных ресурсов путем планомерной работы по подготовке и повышению квалификации персонала.

Вопросы кадровой политики в этот период более тридцати раз глубоко и подробно рассматривались на совете директоров холдинга «АМКОДОР», в т.ч. о создании эффективной структуры управления, об основных направлениях кадровой политики, о различных аспектах оптимизации численности. 

Если говорить о конкретных мерах по модернизации кадровых технологий, то, например, здесь проводится трехмесячная адаптация новичков. Этот процесс включает в себя следующие 4 аспекта: профессиональный, психофизиологический, социально-психологический и организационный. Составляется итоговое заключение о процессе адаптации. В рамках программы адаптации на предприятии ежемесячно проводится День новичка, в котором принимают участие все сотрудники, принятые на работу в течение последнего месяца. В ходе его проводятся: встреча с руководством предприятия, экскурсия по заводу, демонстрируется фильм о технике, которую выпускает холдинг «АМКОДОР», а также проводится цикл вводных бесед (лекций) об истории и структуре предприятия, о кадровой политике, нормировании и оплате труда, социальном пакете, правилах внутреннего трудового распорядка и т.д. 

Применяют также новые интересные формы кадровой работы по подготовке и адаптации молодых специалистов на производстве. Так, практикуется прием на работу на 0,5 ставки наиболее перспективных студентов последних курсов, для чего им создаются условия для совмещения работы с обучением. С целью скорейшей адаптации и закрепления молодых специалистов на производстве, создания благоприятных условий для их карьерного и профессионального роста в обществе действует система материального и морального поощрения, а также социальных гарантий для них. Благодаря названным и другим современным кадровым технологиям вливание в коллектив холдинга новых работников происходит гораздо более динамично.

На ряде крупных предприятий республики (ОАО «Гомсельмаш», ОАО «Агат – системы управления», ОАО «БАТЭ», ОАО «Интеграл» и др.) разработаны, утверждены и доведены до членов коллективов долгосрочные концепции кадровой политики данных организаций. Данный документ, как правило, помещается на одной или нескольких страницах и должен быть понят и положительно воспринят абсолютным большинством членов коллектива. В нем дается генеральное направление кадровой работы, указывается совокупность ее принципов, методов и форм, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высококвалифицированного сплоченного одной целью коллектива, способного реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом долговременной стратегии развития предприятия. 

В ОАО «Белорусский автомобильный завод», «Минский моторный завод», «Белорусский металлургический завод» и ряде других организаций регулярно разрабатываются годовые и пятилетние планы работы с молодежью.  В них предусмотрены системные мероприятия по профориентации выпускников школ, поощрению трудовых династий, удержанию молодых работников, в первую очередь молодых специалистов, путем планирования их профессиональной и служебной карьеры, интеграции молодежи не просто в трудовые коллективы, но и в управление предприятием, привитию чувства лояльности к организации, поощрению рационализаторского движения и других форм творческого развития. Молодежный акцент практически всегда присутствует в кадровой и социальной политике предприятий, другое дело – в каком объеме. Чаще вместо вышеназванных программ присутствуют просто разовые акции. 

Очень важную для современного управления персоналом практику работу с молодыми специалистами рассмотрим на примере сравнительно небольшого по численности предприятия – Бобруйского машиностроительного завода. Здесь работают около 450 сотрудников, 34% из них имеют высшее образование, в возрасте до 31 года – 92 работника, свыше 55 лет – 91 человек. В высших учебных заведениях без отрыва от производства обучаются 7 работников. Завод строит свои долгосрочные отношения с учреждениями образования республики на договорных условиях, его представители участвуют в работе комиссий по распределению. В прошлом году для 11 студентов и учащихся была организована производственная практика. В 2018 году на предприятие прибыло по распределению 6 молодых специалистов. С целью их адаптации, приобретения профессиональных, практических и организационных навыков для осуществления обязанностей по выполняемой работе в соответствии с должностной инструкцией, изучения специфики своей работы и углубления профессиональных знаний по утвержденной программе была организована стажировка молодых специалистов. За всеми молодыми специалистами закреплены наставники. Ежегодно проводится конкурс профессионального мастерства, в котором участвуют в основном сегодняшние и бывшие молодые специалисты.

В нашей стране перспективное кадровое планирование осуществляется еще в виде комплексных программ «Кадры», в которых разрабатывается стратегия развития трудовых ресурсов и определяется прогноз потребности в данных ресурсах на ближайшее пятилетие. В настоящее время кадровые службы стали также непосредственно участвовать в разработке стратегии организации путем   обязательного включения в бизнес-планы предприятий раздела по трудовым ресурсам, органично увязанного с другими разделами.  Таким образом, кадровое планирование основывается на организационно-техническом планировании, т.е. определении общей производственной структуры, которая должна обеспечить реализацию избранной хозяйственной стратегии на определенный период времени.  

При текущем планировании анализируется потребность организации в целом и его структурных подразделений в персонале на конкретный период (месяц, квартал, год). Эта потребность напрямую связана с показателями текучести кадров, выходом сотрудников на пенсию, декретными отпусками и т.д. Кроме того, текущие планы в обязательном порядке уточняют и конкретизируют рубежи и показатели пятилетнего плана работы с кадрами в вопросах их расстановки и обучения, оценки деятельности, контроля рационального использования персонала. 
В министерствах и ведомствах, а также непосредственно на предприятиях и в организациях установлен постоянный контроль хода выполнения всех вышеназванных документов. Например, управлением кадровой политики Минпрома с целью контроля выполнения пятилетней отраслевой комплексной программы «Кадры 2016-2020 годы», которая разрабатывается здесь начиная с 2000 года, ежегодно изучается ход ее выполнения как в масштабах отрасли, так и на отдельных предприятиях, обобщается и распространяется в трудовых коллективах положительный опыт работы в свете требований Программы по различным аспектам кадровой политики, на заседаниях коллегии министерства принимаются конкретные меры по решению возникающих проблем.
Важными, как уже отмечалось в данном материале, являются вопросы финансирования планирования и организации работы с кадрами. Это затраты на оплату труда, социальный пакет, профессиональное обучение, техническую безопасность, социальное страхование и др. Их необходимо обязательно учитывать при разработке вышеназванных планов и программ.

Наряду с традиционными формами кадровой работы по оценке и отбору как претендентов на трудоустройство, так кандидатов на занятие руководящих должностей (собеседование, анкетирование, биографический метод и др.) в последние годы все активнее стали применять современные технологии. Они необходимы сегодня, т.к. в данной области кадровой деятельности, особенно в подборе руководителей различного уровня управления, еще много проблем. Прежде всего это многочисленные факты формализма, когда за штампами в характеристиках не видно конкретного человека, наличие у него способностей к управленческой деятельности, не всегда объективно оценивается его предыдущая работа. Кроме того, не изжиты еще при подборе кадров случаи протекционизма и семейственности.

Например, сегодня во многих организациях, например, в открытых акционерных обществах «Кузнечный завод тяжелых штамповок», «Гомелькабель», «МТЗ», действует система проверки путем тестирования профессионального уровня знаний на соответствие корпоративным требованиям предприятия. Тестирование организуется по специально разработанным для каждой категории персонала тестов, соответствующих требованиям должностных и рабочих инструкций. Субъективность оценки исключается, т.к. результат тестирования определяется системно по критериям, заложенным в электронной программе. Кроме того, применяются такие современные формы оценки, как деловые игры, метод «360 градусов», сбор информации в социальных сетях и др.

Интересную комплексную форму привлечения к управлению персоналом сторонних специализированных организаций нашли в ОАО «Бобруйский машиностроительный завод». Здесь недавно было организовано обучение 14 мастеров на корпоративном комплексном бизнес-курсе «Школа управления на производстве» по 40-часовой программе по выходным дням в течение месяца. Обучение проводилось консалтинговой компанией, которая по его результатам представила руководству предприятия конфиденциальную информацию по каждому слушателю об их профпригодности, а также дала рекомендации по их дальнейшему развитию. В соответствии с ними несколько мастеров были повышены в должности.  

Необходимо отметить, что кадровый аутсорсинг, т.е. привлечение внешних компаний, специализирующихся в области управления персоналом, еще редко применяется в практике работы организаций республики, особенно в реальном секторе экономики. Хотя в развитых странах данная форма кадровой работы широко распространена. Например, в РФ к ней в основном прибегают малые и средние фирмы.  Причем в первую очередь это помощь в подборе и найме персонала, его развитии и кадровом делопроизводстве. 

Важное значение в данной работе играет резерв кадров. Его системное формирование и развитие свидетельствуют о готовности к внутрифирменным инвестициям в развитие персонала. Программы создания резерва могут быть как общими (рассчитаны на производственный и управленческий персонал), так и специализированными (выделяется приоритетная профессиональная группа), как внутренними (подбор осуществляется из штатных сотрудников), так и внешними (кадровый резерв из желающих работать на предприятии). Но в любом случае предприятия оказываются перед выбором – покупать специалистов на рынке труда или самим растить свои кадры. Исходя из объективных обстоятельств нужно пользоваться как внутренними, так и внешними источниками, но при приглашении «варягов» необходимо одно условие – уверенность в их высоких потенциальных способностях, профессиональных и человеческих качествах, ведь ошибки при подобных назначениях очень дорого обходятся потом предприятию.  Но и в этом случае в коллективе чужого человека, как правило, воспримут хуже, чем своего работника, пусть даже и с более низким вначале потенциалом.  Это нужно всегда учитывать в кадровой работе. Можно привести целый ряд примеров, когда большинство членов управленческой команды предприятия выросли из молодых специалистов, пришедших в свое время по направлению на этот завод и прошедших затем практическую проверку в списках резерва.

Однако есть и другие ситуации, например, когда стратегия «выращивания» своего топ-менеджера является крайне затратной в плане серьезных инвестиций в дополнительное обучение, повышение квалификации, а также в плане длительной перспективы получения отдачи. И еще пример. Новые первые руководители либо владельцы предприятий часто заинтересованы в приходе своей управленческой команды. Дело в том, что меняется структура управления, насаждаются новые технологии контроля и учета труда. Слом сложившейся корпоративной культуры может быть воспринят враждебно со стороны части представителей прежней администрации. В случае отставки старой гвардии на предприятии появляются управленцы новой формации – команда молодых, энергичных, амбициозных профессионалов, как правило, «варягов».

И еще об одной злободневной проблеме – планировании высвобождения персонала. Времена, когда на многих предприятиях содержали излишнюю численность, прошли. Оптимизация численности работающих, вызванная реалиями сегодняшнего дня, может коснуться практически всех категорий персонала. Здесь многое зависит от степени продуманности и системности в планировании данного процесса. В первую очередь кадровикам необходимо разработать мероприятия, позволяющие избежать сокращения штатов путем прекращения приема персонала со стороны и перераспределения его после переобучения внутри организации, снижения сверхурочных работ, запрещения внутреннего совместительства и т.д. И если в результате принятия данных мер фактического сокращения избежать не удается, работники ОК должны подключаться к этому процессу не на последней  стадии – увольнении человека, когда исправить возможные ошибки уже невозможно, а четко, исходя из требований Трудового кодекса Республики Беларусь, спланировать и предусмотреть все возможные нюансы. Судебная практика и опыт работы комиссий по трудовым спорам показывают, что часто возникший конфликт (при недостаточной проработке вопроса) решается в пользу работника, а не нанимателя.   

Перемены в организации и проведении кадровой работы, происходящие в республике, постепенно повышают имидж кадровой службы.  Очень важно для этой цели установить отношения взаимопонимания между первым лицом предприятия и руководителем кадровой службы.  Такие отношения могут быть только при условии, если эта служба возглавляется человеком – единомышленником, способным решать сегодня принципиально новые задачи и сумевшим к тому же собрать в отделе кадров людей, способных оригинально мыслить, воспринимать новые идеи и профессионально работать.   


Геннадий Владимирович Чиманский, эксперт по управлению персоналом