Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Как собрать команду настоящих союзников?

24.04.2019
Как собрать команду настоящих союзников?

Каждый опытный руководитель знает, что успех любого проекта, мелкой фирмы или крупной компании зависит не только от грамотной стратегии ведения бизнеса, но и от тех, кто является движущей силой всего процесса, т.е. персонала.
Именно поэтому его правильный подбор зачастую может стать ключевым фактором для успеха любого предприятия.

Сотрудники отдела по управлению персоналом ООО «Промкомплекс» поделились секретами «Зеркала» – уникальной стратегии подбора эффективного персонала для коллектива с практически любой функциональной направленностью.

В беседе участвуют:
  • начальник отдела по управлению персоналом ООО «Промкомплекс» Коваленок Илона Ивановна (далее – К.И.);
  • специалист по подбору персонала ООО «Промкомплекс» Жевнерова Оксана Олеговна (далее – Ж.О.);
  • специалист по организационному развитию ООО «Промкомплекс» Оленцевич Людмила Владимировна (далее – О.Л.).

– Расскажите вкратце, что такое система «Зеркало».
К.И.: Первая задача, которая должна быть решена в каждой компании, - это система найма, распознающая кандидатов, которые обладают высокой самомотивацией и потенциалом создавать, ожидаемые Нанимателем, результаты. Мы своей системе работы дали название «Зеркало». Это название было выбрано «мозговым штурмом» отдела и принадлежит Оксане.

Ж.О.: Ключевая идея принципа «Зеркало» состоит в следующем: мы притягиваем к себе то, что отражает наши убеждения, принципы, качества, другими словами – «подобное к подобному». Если описать это в двух словах, получается то, о чем мечтает любой современный руководитель – команда единомышленников, которая будет следовать общей цели – успеху компании.


– Как работает ваш «принцип зеркала» в подборе персонала?
Ж.О.: Современный рынок труда огромный и глубокий, с большим количеством кандидатов самых разных профессий, с опытом работы во многих сферах и компаниях. Мы можем сравнить это с океаном, где плавают разные виды рыбок, а мы, наниматели, как будто рыбаки.

 Мы четко знаем, какая «рыбка» нам нужна, и готовим «объявления-удочки». Понимая важность «наживки» (текста объявления) в «рыбалке», мы составляем наш текст целенаправленно, адресно. В готовом объявлении мы так или иначе отражаем часть убеждений, правил нашей компании и ее сотрудников. Мы выстраиваем стратегию таким образом, что кандидаты, в которых мы не заинтересованы, просто «не клюнут» на крючок или поленятся пройти тестирование. А вот потенциальной «нашей» рыбке угощение понравится. Такой внимательный подход к первому этапу дает возможность сэкономить время и нам, и кандидатам. Гораздо эффективнее вести диалог с теми, кто заинтересован изначально быть нашим партнером.


– Так просто?
К.И.: Не совсем. Мы давно поняли, что важно не просто заполнить отделы людьми, а найти настоящих соратников. В процессе работы мы пришли к необходимости модернизации самого первоначального подхода к найму, в первую очередь – из-за влияния основных тенденций, сформировавшихся на современном рынке труда: получать, а не зарабатывать; не давать результаты, а заниматься процессом; за плечами только диплом, но уже хочу быть начальником и большую зарплату; рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше, феномен «летунов» и т.д.

 Такие работники, попадая в компанию, имитируют бурную безрезультатную деятельность, тем самым только увеличивая необоснованные затраты, портят оборудование и несут серьезную угрозу внутреннему эмоциональному климату и корпоративной культуре компании. Мы нашли наш собственный рецепт, доработали его и адаптировали под нашу компанию и наши цели. Так была внедрена система трехступенчатого отбора.


– То есть ваша система включает в себя только три этапа?
Ж.О.: Да, и этого оказалось вполне достаточно. На самом деле в каждом этапе заложен целый набор ключевых мероприятий, позволяющих нам качественно оценивать и отсеивать неподходящих кандидатов еще в процессе первых собеседований.


– Про первый этап вы уже рассказали. «Удочки», «наживки», «рыбки»… Выглядит немного забавно, но очень убедительно. Расскажите, пожалуйста, подробнее, что вы делаете с кандидатом дальше, когда он уже появился на собеседовании?
Ж.О.: Второй этап – тестирование на потенциал. Мы не судим по тестам о человеке в разрезе: «хороший-плохой». Результаты тестирования сразу покажут, есть ли у кандидата потенциал стать успешным как в этой должности в частности, так и в нашей компании в целом. Мы можем понять, обладает ли этот человек в нужной степени теми качествами, которые необходимы, чтобы преуспеть в конкретной профессии. Отражая особенности характера соискателя, тест также помогает нам в будущем быстрее и эффективнее находить взаимопонимание с сотрудником и избежать возможных конфликтов. Это важно.


– То есть на втором этапе – собеседовании вы оцениваете в первую очередь потенциал кандидата, а не его способности как работника?
Ж.О.: Не в первую очередь, но в том числе. Ведь каким бы умелым ни был работник, его неспособность ужиться в коллективе с другими сотрудниками может оказаться тем самым фактором, который потянет весь рабочий процесс вниз. Боле того, один такой сотрудник может испортить отношения не только с коллективом, но даже создать напряженность, которая может разрушительным образом повлиять на всю рабочую атмосферу компании. Тем не менее плохой тест на потенциал вовсе не значит, что работник будет плохим. Поэтому мы не делаем поспешных выводов.


– Как я понимаю, мы подходим к самому главному – третьему этапу?
Ж.О.: Да, и он – один из самых интересных. Третий этап – собеседование на продуктивность. Перед нами – кандидат и результаты его тестов. Теперь самое главное – внимательно слушать, наблюдать и анализировать. Интервью на продуктивность дает возможность распознать «нашего» сотрудника. «Не говори, что делал, а говори, что сделал». У продуктивного кандидата в диалоге – четкое понимание важности личного результата (а не просто действий) в любой должности. Он точно знает, как это влияет на общий успех компании и оценивает результаты своей работы. Нам подходят только такие люди. В этот момент может прийти понимание, что мы – соратники. Интервью на продуктивность позволяет нам использовать дальнейшее время с умом. Намного эффективнее продолжать вкладывать наши силы и ресурсы на стадии обучения, по крайней мере – в единомышленников. Являются они таковыми или нет – покажут стажировка и испытательный срок.


– Итак, ваша «рыбка»-кандидат появилась на собеседовании. Как вы работаете с ней (или с ним) дальше?
Ж.О.: На собеседовании нам важно распознать те самые ключевые качества в человеке, «увидеть их… как в зеркале». Если увидели, распознали и почувствовали, что это он, – берем!


– Как работает ваш «принцип зеркала» в развитии компании?
К.И.: «Знания, которые не пополняются ежедневно, убывают с каждым днем». Долгий срок функционирования компании требует организации единой системы накопления и сохранения знаний, для того чтобы обеспечить независимость нанимателя от работников – носителей знаний; повысить стоимость и культурное развитие компании; обеспечить стандартизацию, преемственность и открытость накопленного опыта и позволить компании не «изобретать велосипед», а делать новые открытия.

Мы поняли, что успешный старт работника во многом зависит от понимания им ожидаемого результата должности, способа передачи ему ценностей компании и алгоритмов работы в ней. Ведь даже самый замотивированный кандидат, с самым высоким потенциалом, будет встречаться с особенностями бизнеса, корпоративной культуры и трудностями.

Ранее мы надеялись на самостоятельность и наблюдательность «новичков», инструкции и приказы (которых у нас за 20 лет скопилось очень много), а также практиковали закрепление наставников и передачу дел уходящих работников. Однако мы поняли, что это ослабляет скорость движения к цели, поскольку опытные работники отвлекаются, а инструкции и правила не дают нужного эффекта.

Затраты на такой метод введения в должность с помощью наставников могут быть весьма внушительны, а увольняющиеся работники часто не передают «новичку» всю необходимую информацию. Более того, не нарочно или из вредности они также могут испортить боевой дух «новичка», ведь уходящему зачастую что-то не нравится... 

Так или иначе, без единой системы сохранения знаний мы теряем ценную информацию вместе с людьми и всегда вынуждены полагаться на новых людей. Мы нашли выход: наша уникальная разработка – так называемые «шляпы», наследие фирмы, отражающие знания. Это можно назвать и по-другому – методические пособия, литература для обучения и т.п. Составленные профессионалами нашей компании, кроме всего прочего, они помогают в максимально короткие сроки получить необходимый стартап для должности.


– Вы имеете в виду обучение новых сотрудников? 
О.Л.: Да, именно обучение. Как говорят: «Делу обучиться – всегда пригодится». Зачастую в компаниях, где отсутствует специальная система обучения «новичков», ее заменяют «шефство» или передача дел от увольняющегося работника вновь принятому. Это влечет за собой ряд издержек:
  1. затраты на вознаграждение наставнику, которые выплачиваются, как правило, 3 месяца и не всегда компенсируются результативностью ученика;
  2. недополучение результатов от самого наставника, т.к. он вынужден часть времени посвящать ученику;
  3. выход на результативность у «новичка» дает отсрочку, и на этот срок Наниматель делает «холодные» инвестиции;
  4. работник, который не до конца обучен, может портить оборудование, нарушать линии связей, подрывать репутацию компании;
  5. не факт, что «новичок», обученный по такой системе, не уйдет спустя 3-6 месяцев, и в этом случае инвестиции нанимателя на такой длительный срок окажутся напрасными, и т.д. и т.п.

– Но причем тут «шляпа»?
К.И.: Когда-то давно должность человека определяли по его головному убору, т.е. он символизировал набор знаний, которыми человек обладает и которые использует. Создав первые «шляпы», мы начали «ошляпливать» отобранных кандидатов, вместо того чтобы сразу «бросать в работу».

Этот метод помогает «новичкам» быстро (в срок до 7 дней) охватить накопившийся опыт работы на должности и успешный алгоритм действий для достижения ожидаемого результата самостоятельно, с сопровождением супервайзера и без отрыва опытных сотрудников от работы.

О.Л.: Для этого мы используем контрольные листы-навигаторы по «шляпе», чтобы материал изучался в нужной последовательности – от простого к сложному с практическими элементами и экзаменами. Этот способ эффективно мобилизует весь потенциал соискателя, дает полное представление о предстоящей работе (что в основном никак нельзя определить на собеседовании). Единомышленники и способные люди легко справляются со стажировкой, преодолевая трудности, они ценят свое место и собственные приложенные усилия, а «не наши» люди понимают, что самоотдача им не подходит. Стажеры приходят в отдел полностью подготовленными к работе и в кратчайшие сроки выходят на показатели, которых ранее мы достигали спустя 3-4 месяца. Сертификат о нашем внутреннем обучении становится для них приятным бонусом. Так мы формируем у «наших» людей понимание своего результата, плюс – привычку учиться и развиваться.


– Формируете? То есть вы реально меняете сотрудников для своих целей?
Ж.О.: Нейробиологи считают: «…если вы видите счастливого человека, то мозг командует: поднять настроение». На этапе стажировки мы делимся нашим опытом, наработанными знаниями, оптимизмом и хотим видеть в ответ отражение переданного. Ответственный, внимательный педагог = ответственное, внимательное отношение к процессу обучения.
Полная отдача специалиста и безразличное отношение стажера – прощаемся. Если вы видите вокруг себя энергичных, трудолюбивых, идейных коллег – «видите в них себя», вам хорошо, вы заряжаетесь их энергией и способны свернуть горы – вы попали в нужную компанию, а мы нашли «своего сотрудника».


– А как вы мотивируете своих потенциальных сотрудников с точки зрения вашего «зеркала»?
К.И.: Говорят: «Все, что не растет, – падает». Чтобы поддерживать боевой дух, мы решили заряжать все звенья нашей компании позитивом и вовлекать их в игру. Уверенный, успешный, с горящими глазами, вовлеченный, результативный – это уже не работник, а мечта для любой компании. Каждый человек с удовольствием играет и с огромным нежеланием выполняет обязанности. Мы создали системы мотивации без потолка (система с использованием статистик), мы приучили наших работников фиксировать и знать свои результаты, чтобы они понимали, куда расти. 

О.Л.: Более того, мы создали эффективную систему адаптации новых работников в коллективе, начали вовлекать их в конкурсы и проводить фасилитационные тренировки, тренинги по продукту и бизнес-процессу.

К.И.: И… вуаля! Как итог: снижение коэффициента текучести кадров, продажи в первый рабочий день у новых сотрудников! Увеличение доходов компании, выраженных в количестве договоров и поступлении денежных средств…


– Что бы вы хотели пожелать нашим читателям?
К.И.: Желаем найти настоящих союзников, которые будут отражать взгляды, идеи и принципы вашей компании! Людей, в которых вы увидите себя, как в зеркале!


– Спасибо вам большое за беседу!


Начальник отдела по управлению персоналом ООО «Промкомплекс» Коваленок Илона Ивановна

C:\Users\Илона\Desktop\Начальник отдела по управлению персоналом.jpg


Специалист по подбору персонала ООО «Промкомплекс» Жевнерова Оксана Олеговна

C:\Users\Илона\Desktop\Специалист по подбору персонала.jpg


Специалист по организационному развитию ООО «Промкомплекс» Оленцевич Людмила Владимировна

C:\Users\Илона\Desktop\Специалист по организационному развитию.jpg


Беседовал Иван Ковалев