Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Как сплотить коллектив?

11.09.2018

Основные принципы кадровой работы по сплочению коллектива следующие. В сфере производственных отношений важно довести и поставить перед коллективом стратегические задачи развития производства, причем необходимо, чтобы в их разработке участвовали и будущие исполнители. Достигается это путем регулярных встреч топ-менеджеров с персоналом для обсуждения наиболее важных проблем и возможных вариантов их решений.

Так, подобные встречи уже стали традиционными в ОАО «БАТЭ» – управляющая компания холдинга «Автокомпоненты». Здесь члены специальных информационных групп, руководители структурных подразделений постоянно и полно информируют сотрудников о важных государственных событиях, социально-экономической деятельности предприятия и его подразделений. Для доведения до сведения членов коллектива важнейших событий активно используются заводская многотиражная газета «Трибуна», информационные стенды в подразделениях (цехах).  На них постоянно размещается правовая информация, включающая в себя Правила внутреннего распорядка, выписки из Трудового кодекса Республики Беларусь, коллективного договора, оперативные данные о выполнении производственных заданий, потерях от брака, средней зарплате по подразделению, себестоимости продукции, оценках за культуру производства и т.д., а также различные материалы по социально-экономической и спортивной жизни коллектива. Здесь внимательно следят за эстетическим оформлением и постоянным обновлением наглядной агитации.

Эффективную помощь в этом оказывают девять первичных общественных организаций, среди которых самая массовая общественная организация на предприятии, охватывающая 96% работающих, – первичная организация Белорусского профессионального союза работников отраслей промышленности. В целях изучения общественного мнения по наиболее актуальным вопросам жизни и деятельности предприятия, степени удовлетворенности работников своим трудом; морально-психологического климата в коллективах в 2016 году на заводе проведено анкетирование работников представителями информационно-аналитического центра при Администрации Президента Республики Беларусь. В анкетировании приняли участие более 250 сотрудников. Результаты данного анкетирования показали благоприятную морально-психологическую обстановку в коллективе, позитивное отношение работников к руководству предприятия, местным органам власти. 89% респондентов высказали желание продолжить работу на предприятии.

В сфере социальной, т.е. в свободное от работы время, для сплочения коллектива важно на практике убедить персонал, что на предприятии делается все возможное для всестороннего развития личности человека, укрепления его здоровья, организации досуга, оказания материальной помощи в случае необходимости. При этом нужно особо отметить, что материальные выплаты и социальные гарантии продолжают представляться как особые услуги от имени организации, несмотря на сегодняшнюю сложную экономическую ситуацию. Далеко не единичными являются факты сохранения на предприятиях социальной сферы, создаваемой трудом многих поколений заводчан. Например, в ОАО «Минский механический завод им. С.И. Вавилова» в нее входят два общежития, спортивный зал, музей, медико-санитарная часть с поликлиникой, широкая сеть общественного питания.

Высокопроизводительный труд как стратегическая цель любой организации в условиях рыночных отношений может обеспечить лишь высокомотивированный работник. Причем практика показала, что только уровень заработной платы не всегда гарантирует стабилизацию коллектива. Каждый опытный кадровик может привести многочисленные примеры, когда человек уходит с высокооплачиваемой работы на другую с меньшей зарплатой, но более соответствующей его внутренним запросам. Известен целый ряд нематериальных факторов, серьезно влияющих на мотивацию человека к труду. Это нормальные, прежде всего безопасные, условия труда, здоровая социально-психологическая атмосфера в коллективе, признание непосредственным руководителем идей и инициатив работника, его заслуг как профессионала и т.д.

Кадровые службы совместно с другими заинтересованными структурными подразделениями и линейными руководителями стремятся на практике усиливать мотивационные факторы и сводить до минимума или ликвидировать полностью демотивационные. Это прежде всего предоставление персоналу возможности самим определять по уважительным причинам режим работы путем гибких графиков, смещения начала и завершения смены, обеденного перерыва, широкое использование института наставничества, создание условий для профессионального обучения и участия сотрудников в научно-техническом творчестве, управлении организацией, построении карьеры, проявление заботы об удовлетворении социальных потребностей каждого человека, в первую очередь организации здорового досуга и т.д.

Все вышесказанное о нематериальных формах мотивации очень важно в деле сплочения коллектива, хотя вопросы материального стимулирования, естественно, сегодня очень актуальны. Как известно, в последние годы в республике в области оплаты труда были сняты для субъектов предпринимательской деятельности практически все административные барьеры и ограничения. Нанимателям были предоставлены широкие права и возможности в применении различных систем оплаты труда, в т.ч. и с использованием зарубежного опыта.


Картинки по запросу команда


Сегодня все активнее внедряются гибкие системы оплаты труда. Изучается опыт западных стран и некоторых наших соседей, в первую очередь России, по применению т.н. «грейдирования», т.е. такой системы оплаты труда, когда ее размер зависит от оценки деятельности конкретного сотрудника по ряду специально сформулированных в данной организации критериев (уровень ответственности, требования к квалификации, реальные результаты труда и т.д.). В настоящее время во многих организациях республики сформирован системный механизм, обеспечивающий зависимость роста заработной платы в первую очередь от улучшения показателей эффективности хозяйствования – роста продаж, снижения издержек производства, повышения качества и т.д.

В то же время проблем в практике использования мотивационных форм кадровой работы в организациях республики еще много. Так, по данным статистики в 2017 году во всех регионах республики было зафиксировано превышение количества уволенных над числом принятых на работу. Большинство уволенных сотрудников захотели искать новую работу сами.  Значит, до их сознания не смогли «достучаться» с помощью мотивационных факторов. За прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины в республике ежегодно в среднем увольняют  около 30 тыс. человек. И это при сегодняшней ситуации на рынке труда, когда предложение рабочей силы значительно превышает спрос на нее, и поэтому найти новую работу, да еще со своеобразным «волчьим билетом» в виде увольнения по статье, чрезвычайно сложно.  Кроме того, в прошлом году было принято на работу в республике свыше 600 тыс. человек. Для закрепления на производстве новичков и их скорейшей адаптации важны и эффективны именно системы материального и морального стимулирования, направленные на адекватное вознаграждение результатов труда.

Умело используют разнообразные формы работы с персоналом, позволяющие мобилизовать коллектив на достижение общей цели и одновременно привить каждому работнику чувство гордости за престиж заводской марки, сотрудники управления кадров ОАО «Белорусский металлургический завод» – управляющая компания холдинга «Белорусская металлургическая компания». Не случайно здесь   за последние годы коэффициент текучести значительно снизился и составляет в среднем около 3%, и заработную плату здесь действительно зарабатывают, а не получают.  На заводе работают в настоящее время свыше 11 тыс. сотрудников, их средний возраст– 39 лет.

На предприятии были разработаны и утверждены генеральным директором документы, сводящие воедино принципы и направления кадровой, а также корпоративной политики предприятия.  Например, в комплексную программу «Кадры 2016-2020 годы» включен отдельный раздел «Формирование морально-психологического климата в трудовом коллективе, пропаганда здорового образа жизни, развитие культуры производства и корпоративной культуры. Уровень трудовой и исполнительской дисциплины».

Администрация, сотрудники заинтересованных служб, в первую очередь кадровой, руководители структурных подразделений оказывают конкретную помощь работникам завода, прежде всего молодым специалистам, в осознанном выборе направлений профессионального роста и развития карьеры, в предоставлении информации и консультаций о возможностях продвижения по службе. Праздник посвящения в металлурги, ежегодно проводимый для многих десятков молодых специалистов, прибывших на БМЗ по направлению, открывается исполнением заводского гимна. Сцена Дворца культуры украшена корпоративной символикой. Перед молодежью выступают руководители предприятия, главные специалисты. В программу праздника входят также знакомство с производством, экспонатами заводского музея, рассказывающими об истории завода, основных вехах развития производства, традициях и философии предприятия.

Еще одним, присущим только Белорусскому металлургическому заводу, этапом адаптации молодых специалистов на производстве является их активное участие в подготовке и проведении ежегодных международных научно-практических конференций молодых металлургов. Так, в июле 2017 г. на суд компетентного жюри конференции «Металл-2017» было представлено около 150 докладов. В 12 секциях с докладами по расшивке узких мест производства выступили молодые инженеры, экономисты и мастера БМЗ, а также свыше 40 гостей с металлургических предприятий РФ, Украины, из ведущих вузов республики.

Здесь ежегодно определяются 40 лауреатов молодежной премии завода в номинациях «К стальным вершинам», «Прорыв года», «Истинный талант», «Энергия побед». Также ежегодно проводится торжественное награждение премией «Профессиональный Олимп» по 11 номинациям, среди которых и такие как «Лучший молодой руководитель», «Лучший мастер завода», «Лучший спортсмен года», «Лучший участник художественной самодеятельности» и т.д.

Доброй традицией уже стало на предприятии поздравлять заводчан с Днем рождения, со вступлением в брак, с рождением ребенка, присвоением почетных званий и получением наград, торжественно провожать на службу в Вооруженные Силы и на пенсию.  На заводе уже несколько лет действуют положения о материальном поощрении работников за образцовое выполнение трудовых обязанностей и продолжительный стаж на БМЗ, внедрение в производство новой техники, других научных, патентных и лицензионных разработок. На сплочение коллектива эффективно влияют меры по вовлечению работников в управление производством, предусматривающие создание атмосферы причастности каждого работника к достижению общих целей предприятия, привлечение персонала к техническому творчеству путем развития рационализаторского и изобретательского движения, организации временных творческих групп по «расшивке» узких мест производства.

На воспитание чувства локтя и взаимной ответственности друг за друга направлена и проведенная на Белорусском металлургическом заводе модернизация процесса аттестации персонала. В настоящее время оценку профессиональных и личностных качеств специалистов и руководителей проводит специально создаваемая экспертная группа из 5-7 человек. В ее состав входят, кроме непосредственных руководителей, еще коллеги по работе и подчиненные аттестуемого.

Много внимания администрация и кадровая служба БМЗ уделяют продвижению бренда завода, в т.ч. и среди жителей г. Жлобина. Так, в октябре 2017 г. топ-менеджеры во главе с генеральным директором, ветераны и молодые заводчане заложили в городском парке, расположенном возле ДК металлургов, аллею из 30 шаровидных кленов в честь 30-летия белорусского металлокорда и пуска второй очереди предприятия.

Требования современного производства на одно из первых мест среди форм кадровой работы по сплочению коллектива ставят обеспечение постоянного и всестороннего развития персонала, совершенствование знаний, профессиональных навыков и умений работников. Практическому решению этих проблем помогает развитие и совершенствование на предприятиях реального сектора экономики республики системы непрерывного профессионального образования, тесно увязанной с работой по формированию постоянного резерва кадров. Работники независимо от занимаемого места на служебной лестнице должны быть уверены в том, что только деловые способности и профессиональные знания являются основой для регулирования движения кадров в целях замещения более высоких должностей или профессионального роста. На ряде предприятий нормативными документами (Положениями, стандартами и т.д.) определена не только обязательная стимулирующая необходимость предварительного профессионального обучения перед назначением на новую должность, повышением категории или классности, но и созданы необходимые условия для этого (материально-техническая база, учебные программы, преподаватели и т.д.). Кроме того, работникам даются определенные гарантии социальной защищенности, предлагая им возможности для общеобразовательной учебы, повышения квалификации или переподготовки по мере устаревания их знаний или навыков.

Например, подобные пункты внесены в локальные правовые акты ОАО «Гомсельмаш». Так, в 2016 году прошли профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации 3411 работников завода, что составляет 35,3% от общего количества работающих. Для изучения передового опыта и инновационных технологий 39 сельмашевцев участвовали в прошлом году в проводимых за рубежом семинарах, форумах, выставках и конференциях.

На сплочение персонала и стабилизацию коллектива эффективно влияет системное проведение таких корпоративных мероприятий, как Дни здоровья, спартакиады, туристические слеты, вечера отдыха и т.д. Они дают возможность  для более тесного и неформального общения среди персонала. Основное требование здесь к организаторам, а это чаще всего кадровая служба, – творческий подход, привлечение к подготовке и проведению мероприятия наряду с профессионалами со стороны как можно большего количества сотрудников. При такой организации любого корпоративного мероприятия эмоциональный комфорт для человека обеспечен, что, в свою очередь, серьезно влияет на воспитание чувства преданности фирме.

Отдельно остановимся на технологиях кадровой работы по уменьшению текучести кадров. Под этим термином понимается совокупность увольнений работников по различным причинам (по собственному желанию, за нарушения трудовой и исполнительской дисциплины и т.д.). Работа руководителя и сотрудников кадровой службы по изучению и влиянию на текучесть кадров в организации состоит из следующих основных этапов:

  • получение информации о состоянии, причинах и факторах (количественных и качественных) текучести;

  • обработка поступившей информации;

  • анализ процесса текучести кадров;

  • разработка мер по снижению текучести и их осуществление.

Очень важно для кадровика получить информацию о предполагаемом увольнении работника не в день окончания срока подачи заявления, а заранее, чтобы была возможность разобраться с причинами предстоящего ухода работника и принять меры к решению поднимаемых им вопросов. Например, в ОАО «Белорусский автомобильный завод» была создана приказом по предприятию комиссия по изучению причин текучести квалифицированных кадров, в которую включены четыре заместителя генерального директора по различным направлениям, председатель профкома, начальник управления кадров и др. Комиссия заседает два раза в месяц и рассматривает заявления сотрудников на увольнение с выяснением всех причин и тут же принимает решение по сохранению нужных для производства работников.

Кадровики должны учитывать и тот факт, что низкие показатели текучести персонала не всегда свидетельствуют о нормальном развитии морально-психологических процессов в коллективе, а могут говорить о старении коллектива. Поэтому мировая практика показывает, что нормальный уровень текучести кадров – 5-8%. При этом своевременно обновляется коллектив, улучшается его качественный состав.

Анализ текучести кадров работниками ОК производится помесячно и ежеквартально, а детальная проработка делается, как правило, по итогам года по состоянию на 1 января. Обычно оценивается динамика коэффициента текучести кадров по сравнению с предыдущими периодами; определяются подразделения с наибольшим значением Кт; выявляются условия, влияющие и определяющие высокий уровень текучести; определяются профессиональные, половозрастные и другие группы работников, наиболее подверженные текучести кадров, и т.д. Среди высококвалифицированной части персонала, как правило, текучесть сравнительно невысокая. Увольняются по собственной инициативе в основном те, кто проработал менее года. На современном производстве для стабильной и достойной заработной платы нужно иметь определенные знания и навыки, а они появляются только через определенное время. А молодежь сегодня ищет возможность много зарабатывать сразу.   Результаты анализа текучести сводятся затем в виде отчета, проекта приказа, докладной записки руководству или в какой-то другой форме. В этом документе дается оценка состоянию текучести как в целом по предприятию, так и по структурным подразделениям, приводится ее динамика, указываются основные причины текучести кадров, делаются выводы и предложения по снижению текучести.

Как показывает практика, причины текучести кадров многочисленны, как, соответственно, многообразны и конкретные пути ее сокращения. Часть из них может быть реализована предприятиями и организациями только за счет организационных мероприятий, другие требуют определенных материальных затрат, третьи – принятия соответствующих локальных правовых актов.

Одна из главных целей управления текучестью кадров состоит прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и практическими возможностями их удовлетворения. Поэтому в зависимости от причин текучести мероприятия по ее снижению могут быть:

  1. организационные;

  2. технико-экономические;

  3. культурно-бытовые;

  4. воспитательные;

  5. социально-психологические и др.

Не будем останавливаться отдельно на работе других, не кадровых, служб (технических, ООТиЗ, юридических и т.д.) по снижению текучести персонала. Кадровикам при разработке плана конкретных действий по снижению текучести необходимо обращать внимание прежде всего на:

  • определение постоянных источников комплектования кадрами и поддержания с этими организациями тесной связи;

  • постоянное совершенствование процессов производственной и социальной адаптации молодежи (в первую очередь молодых специалистов) в трудовых коллективах;

  • планирование профессиональной карьеры каждого служащего и определение перспектив трудового пути каждого рабочего, разработку с участием каждого из них индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня.

Кадровые службы предприятий промышленности уделяют внимание налаживанию и поддержанию тесных связей с юношами, ушедшими служить в вооруженные силы республики. Это позволяет с большой долей вероятности надеяться на их возвращение после службы для продолжения работы. Кроме того, на ряде предприятий (ОАО «МАЗ», «Бобруйский машиностроительный завод» и др.) устанавливаются определенные материальные льготы демобилизовавшимся из армии и возвратившимся в организацию.

Уровень текучести кадров в определенной степени зависит от состояния трудовой дисциплины, т.к. количество уволенных с организаций за виновные действия (прогулы, пьянство и т.д.), как уже отмечалось в данном материале, остается большим. Поэтому кадровикам необходимо построить профилактическую работу с нарушителями трудовой дисциплины так, чтобы увольнение было последней и крайней мерой. Применять ее надо, когда исчерпаны другие способы воздействия – как моральные, так и материальные. Подобных мер в арсенале кадровой работы много. Это обсуждение нарушителей на собраниях коллективов, использование для этого возможностей наглядной агитации, лишение их полностью или частично премии, перенос трудового отпуска с летнего периода, непредоставление путевок, уменьшение продолжительности трудового отпуска на количество дней прогула, лишение на определенный период права на материальную помощь и рост по службе (т.е. перевод на вышеоплачиваемую работу, присвоение очередного класса, разряда) и т.д.

Большие резервы сокращения текучести кадров заключены в грамотном подходе кадровиков к работникам, чьи должности попали под сокращение штатов. Здесь важно не только соблюсти все требования Трудового кодекса Республики Беларусь при увольнении сокращаемых, но главное – найти возможность трудоустроить их внутри предприятия. При этом могут применяться такие формы кадровой работы, как создание условий для переподготовки людей, овладения ими другой нужной для производства профессии, предложение всех без исключения вакансий, соответствующих квалификации сокращаемого работника, как постоянных, так и временных (отсутствие работника в связи с отпуском по уходу за ребенком, длительная командировка и т.д.).

 

К сведению сотрудников кадровых служб

Как известно, во время поездки в г. Могилев в марте текущего года Глава государства, касаясь вопроса увеличения уровня заработной платы за счет сокращения рабочих мест, запретил проводить сокращения на предприятиях и в организациях и увольнять работников без согласования с местными органами власти. Затем на эту тему было принято поручение Совета Министров Республики Беларусь от 10.05.2017 № 08/1202−211/5201р.


Геннадий Владимирович ЧИМАНСКИЙ,

эксперт по управлению персоналом