Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Основные методы оценки профессионализма менеджеров для кадрового резерва

05.09.2019
Основные методы оценки профессионализма менеджеров для кадрового резерва

Совершенствование систем управления персоналом в организациях республики характеризуется в настоящее время прежде всего усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки сотрудников.  Работникам кадровых служб необходимо постоянно на практике проводить оценку профессиональных и личностных качеств для всех категорий персонала. Особенно это жизненно важно при подборе менеджеров, а также специалистов для включения в список резерва на выдвижение в силу высокой значимости их работы. Здесь вероятность ошибок должна быть сведена до минимума.

Как известно, к менеджерам относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним вышестоящим руководителем либо владельцем фирмы задач организовывать, координировать и контролировать работу других сотрудников. 

Обычно выделяют три группы управленцев исходя из функций, которые они выполняют в организации:

  1. высшего уровня – это, как правило, директор и его заместители, их еще называют топ-менеджерами;

  2. среднего уровня – это начальники цехов, заведующие отделами, т.е. те управленцы, которые координируют и контролируют работу руководителей низового звена;

  3. низового уровня – это мастера, начальники участков, секторов, бюро, т.е. те, кто непосредственно руководит рабочими и специалистами. 

В отраслях реального сектора экономики наблюдается за последние годы незначительный рост доли руководителей среди общей численности персонала. Так, в организациях, подведомственных Министерству промышленности Республики Беларусь (далее – Минпром), удельный вес количества руководителей всех уровней управления в общей численности сотрудников составлял: в 2010 году – 10,8%, в 2018 году – 12,2%.

Отечественный и зарубежный опыт работы с менеджерами подтверждает тот факт, что в среднем руководитель любого уровня управления меняет руководящие должности каждые 3-5 лет. 

Подобная периодичность смены должностей способствует эффективному решению двух задач: росту производства в организации или структурном подразделении и росту личных профессиональных компетенций. 

Удлинение сроков подобной ротации менеджеров часто приводит к тому, что у руководителя любого уровня управления, засидевшегося на одном месте, пропадает в первую очередь инициатива, могут произойти творческий застой и потеря профессиональной формы. Обычно за 1-й год работы менеджером низового или среднего звена узнаются почти все тонкости и нюансы определенной руководящей должности. К тому же, как показывает практика, некоторая часть назначенных на новую должность руководителей терпят неудачу именно в первый год своей работы. А следующие 2-3 года наиболее продуктивны с точки зрения отдачи хорошего руководителя.  В то же время для топ-менеджеров срок длительности успешной карьеры может быть и выше – до 10-15 лет.

В каждой организации любой формы собственности необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником, в первую очередь управленцами, своих должностных функций. 

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

  • планирование служебной и профессиональной карьеры сотрудников после выявления их сильных и слабых профессиональных качеств, а также принятие руководством организации решений о продвижении, вознаграждении, увольнении конкретного сотрудника; 
  • положительное воздействие на мотивацию сотрудников, позволяя им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности и эффективности личного труда;
  • планирование профессионального обучения после определения пробелов в компетенциях каждого сотрудника и разработки мер по их устранению;
  • наличие задокументированных данных как об эффективном, так и неудовлетворительном выполнении конкретным сотрудником своих должностных обязанностей.

Актуальные проблемы формирования кадрового резерва

К сожалению, проблема подбора, оценки и расстановки руководящих кадров как в органах государственного и местного управления, так и в организациях реального сектора экономики сегодня стоит в республике очень остро. Так, по мнению Главы государства, высказанному не так давно публично, данная проблема существует практически на всех уровнях управления.  Причем эта ситуация, по его мнению, не является следствием нехватки в стране достойных кадров, а возникла из-за неудовлетворительной работы специалистов, которые в ответе за формирование кадрового резерва Беларуси. Поэтому Президентом было предложено активизировать работу по подбору руководящих кадров и формированию резерва преемников. 

При проведении оценки перспективных возможностей кандидата для будущей управленческой деятельности недостаточно только анализа результатов его сегодняшней и прошлой трудовой деятельности. Руководящая должность любого уровня управления предъявляет особые требования не только к профессиональным качествам, но и к морально-психологической характеристике работника с целью определения пригодности работников к эффективному выполнению управленческих функций на определенных руководящих должностях. 

Эффективность оценочного процесса управленцев значительно повышается при выполнении нескольких условий. 

Во-первых, фактические оценки работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься ими как объективные. Для придания объективности оценочной системе ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только оцениваемому сотруднику, руководителю его подразделения, кадровой службе, т.к. обнародование результатов может создать напряженность в коллективе, способствовать антагонизму между руководителями и подчиненными и в итоге – отвлечь сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Изучение практики работы кадровых служб по подбору кандидатов для замещения вакантных руководящих должностей всех уровней управления показывает, что основные проблемы, имеющиеся в ней сегодня, следующие:

  • применение неэффективных кадровых технологий для оценочного процесса и слабое представление о требованиях, предъявляемых к управленцам вообще и к данной руководящей должности в частности;

  • отсутствие плановости и в то же время не всегда креативный, а часто формальный   подход к формированию и подготовке кадрового резерва; 

  • решение проблемы подбора кандидата в момент высвобождения той или иной руководящей должности и как следствие – недостаточная оперативность в замещении вакантных руководящих должностей.


Вопросы определения критериев профессиональной оценки

При оценке кадровиками претендента на руководящую должность необходимо сформировать соответствующие качественные критерии. Это прежде всего соответствие установленным требованиям уровня его образования, специальности по диплому, а также стажа работы. Необходимо отметить, что в отраслях реального сектора экономики республики качественный состав персонала, в первую очередь служащих, постоянно улучшается. 

Так, в отрасли машиностроения и металлургии доля руководителей с высшим образованием выросла в 2010 году с 61,9 до 72,5% в 2018 году, специалистов – соответственно с 62,9 до 77%. В то же время свыше 500 руководителей имеют еще общее среднее образование, их доля в общем количестве управленцев уменьшилась, но незначительно (2018 г. – 2,8%, 2017 г. – 3%). Поэтому в отраслевой комплексной программе «Кадры 2016-2020 годы» намечено практически полностью заменить практиков, работающих на должностях специалистов и руководителей, работниками, имеющими высшее и среднее специальное образование, в т.ч. из числа рабочих, окончивших вузы и ссузы без отрыва от производства.

Выполняя данное поручение Минпрома, принципиально подходит к оценке и  отбору кандидатов в резерв на руководящие должности кадровая служба ОАО «Белорусский металлургический завод». В обязательном порядке оцениваются профессиональная компетентность (так, удельный вес «резервистов» с высшим образованием вырос (в 2011 г. – 70%, в 2018 г. –  87,4%), управленческий потенциал, организаторские способности, нравственные качества, возраст кандидатов (в возрасте до 31 года состоят в резерве 613 человек из 1439 резервистов). 

Для выдвижения на руководящие должности квалифицированных сотрудников, прошедших всю необходимую подготовку на предприятии, ведется системная работа по развитию и обучению сотрудников, включенных в список резерва кадров. За 2018 год управлением кадров совместно с отделом информации, идеологии и развития персонала БМЗ были организованы в соответствии с программой ротации персонала временные переводы 79 сотрудников с целью повышения их квалификации, определения потенциальных возможностей для постановки в резерв кадров, а также с целью карьерного роста молодых работников, имеющих высшее образование.  В прошлом году на руководящие должности было назначено на предприятии 98 человек, из них 63 человека из списка резерва. Средний возраст назначенных руководителей – 37 лет. Средний срок нахождения в резерве до назначения – 3,3 года. 

Кадровикам необходимо помнить, что наниматель имеет право в порядке исключения назначить (принять на работу) на руководящую должность лиц, образование и (или) стаж работы которых не соответствуют требованиям, предусмотренным квалификационной характеристикой соответствующей должности, если иное не установлено законодательством республики. Дело в том, что на практике сам по себе, например, предыдущий стаж руководящей работы далеко не всегда является гарантией успеха на более высокой должности. Поэтому и учитываются при оценке стажа не только количественные показатели, но и результаты производственной деятельности руководимого им ранее коллектива, его личная активность по внедрению и развитию современных прогрессивных форм и методов работы и др.

Далее сотрудники кадровой и других заинтересованных служб могут определить (как правило, в соответствии с должностной инструкцией) цели и задачи его будущей деятельности, перечень основных выполняемых работ и вопросов, которые он обязан знать, а затем проверить и дать оценку его знаниям и навыкам на соответствие требованиям данной руководящей должности.  Решение о пригодности кандидата по уровню имеющихся знаний для назначения на управленческую должность или включения в список резерва принимается с учетом того, что на имеющиеся пробелы по каким-то конкретным вопросам ему указано, и они могут быть с помощью кадровиков оперативно устранены.

По общему признанию специалистов в области управления: руководитель любого ранга должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К основным из них обычно относят:

  • знание производства, его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;
  • знание экономики, в т.ч. методов планирования, экономического анализа и т.п.;
  • способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;
  • умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
  • стремление поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;
  • умение распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;
  • эффективное планирование и организация личной производственной деятельности.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленца любого ранга, в первую очередь таким как честность, справедливость, умение наладить доброжелательные отношения с подчиненными, выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах, решительность в принятии управленческих решений, а также настойчивость и энергичность в их реализации, умение отстоять свое мнение, самокритичность в оценках своих действий и поступков и т.д.

Понятно, что наличие всех этих качеств в превосходной степени у одного человека маловероятно, но они должны присутствовать в большей или меньшей мере сейчас либо, по мнению кадровика, могут быть приобретены в ходе дальнейшего инновационного развития. 


Продолжение статьи читайте после приобретения доступа к порталу!

от 99.50 руб/мес
доступ при подписке