Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Оценка сотрудников 21 века: метод "Перфоманс ревью" (performance review)

31.07.2019
Оценка сотрудников 21 века: метод "Перфоманс ревью" (performance review)
Зачем нужен performance review
Как использовать в работе?
Трудности при проведении performance review
Практика внедрения performance review
Из опыта начальника управления по работе с персоналом
Из опыта руководителя консалтинговой практики
Из опыта начальника кадровой службы бюджетной организации
Комментарий эксперта HR
Анкета оценки эффективности деятельности управленческого аппарата
Анкета оценки удовлетворенности персонала
План индивидуального развития специалиста



Как часто вы проводите анализ деятельности каждого сотрудника? Помните ли вы все рекомендации, замечания или благодарности, которые касаются каждого работника? Предоставляете ли вы возможность высказаться работникам, поделиться идеями, мыслями? Ответив на эти вопросы, вы получите один из системных методов повышения эффективности организации, который представляет собой аналитический процесс, позволяющий выявить «слабые» и «сильные» места в управлении кадрами. Это перфоманс ревью!

На территории Беларуси performance review используется сравнительно недавно, и большинство руководителей пока не успели по достоинству оценить этот инструмент оценки эффективности работы персонала. А те, кто знаком с методом, сравнивают его с чем-то средним между собеседованием и психологической диагностикой. Поэтому часто задаваемый вопрос: «Что это?»

Performance review – это обзор эффективности работы, т.е. обсуждение результатов работы за определенный период между сотрудником и его руководителем (начальником кадровой службы). Во время этой встречи руководитель высказывает свое мнение о работе сотрудника, подчеркивает положительные и отрицательные моменты, благодарит за хорошую работу или дает конструктивную критику, если по каким-то показателям результаты оказались ниже запланированных.

Справочно 
Обзор эффективности работы – это не «разбор полетов» и не монолог руководителя! Это диалог между руководителем и его сотрудником. В ходе такого диалога должны происходить обмен мнениями, поиск решения проблем. 


Зачем нужен performance review

При помощи performance review можно достичь сразу нескольких целей: 
  1. оценить эффективность деятельности персонала и определить перспективы; 
  2. провести анализ через обратную связь, что позволит узнать потребности, проблемы, мотивацию работников и т.д.; 
  3. своевременно простимулировать персонал, ввести поощрения (в т.ч. в виде роста зарплаты, повышения в должности за результат, обучения) или выполнить запрос работника.
Главное преимущество performance review – возможность, которая позволяет работнику взглянуть на себя со стороны, и шанс продемонстрировать свои способности. Именно «ревью» позволяет выяснить, насколько уровень компетенции сотрудника соответствует целям организации, способен ли он достигать поставленных результатов, оправдывает ли ожидания работодателя. Кроме этого, этот метод позволяет ответить на более сложные и глубокие вопросы. Что мешает работнику эффективно развиваться на занимаемой должности? Подходит ли ему выбранная сфера деятельности? Что нужно сделать, чтобы помочь ему проявить себя?

По результатам performance review можно принять объективное решение: достоин ли сотрудник материального поощрения, готов ли он к новому уровню ответственности и насколько подходит для решения задач, которые перед ним стоят.


Как использовать в работе?

Performance review состоит из двух этапов. 
  1. Сотрудник самостоятельно оценивает свои достижения за определенный период в виде отчета (эссе) о проделанной работе или отвечает на вопросы по заданной форме (учитываются предыдущая проверка знаний, аттестация).
  2. Оценка персонала происходит через анализ деятельности (составляется рейтинг каждого работника).
Справочно 
Рейтинг представляет собой оценивание по нескольким критериям: уровень профессиональных навыков, производительность труда, вклад в работу группы, личный вклад (возможно варьировать критериями оценки в зависимости от сферы деятельности работника).

Все эти механизмы позволяют собрать информацию о работнике, определить его «пригодность» и получить обратную связь, что позволяет оценить еще и личностные качества. Именно двусторонний подход и обеспечивает объективную оценку деятельности сотрудника, но следует помнить, что главная цель «ревью» – не уличить работника в ошибках и недостатках, а найти способы их устранения и недопущения в последующем. 


Трудности при проведении performance review

Отсутствие практического результата после проведения performance review чаще всего связано с тем, что персонал не понимает, что от него хотят и для чего это нужно. Ответственность за это лежит, главным образом, на кадровой службе. Именно они должны донести до работников, в чем заключается задача оценки эффективности и чего с ее помощью можно достичь. Чтобы сотрудники не старались исказить свои заслуги (отчеты, эссе) и подогнать под шаблон, им нужно объяснить, что «ревью» – это возможность оценить реальные достижения и помочь им вырасти профессионально и материально.

На практике есть две главные нижеперечисленные ошибки.
  1. Работники пишут и отвечают по образцу, преувеличивая свои заслуги, этим стараясь получить привилегии.  Поэтому кадровикам нужно разработать алгоритм обратной связи (диалог по плану, опросник, анкета), который позволит развернуто получить информацию для оценки.
  2. Стереотипы и недоверие: большинство работников при доверительном общении с руководителем воспринимают признание ошибок как негатив и считают, что это повредит их карьере, т.к. уже имеют опыт наказания. Если грамотно организовать «ревью» и проводить регулярно, работники смогут проверить и поверить, что никакой опасности доверительное общение не несет. Чтобы избежать возможных конфликтов, анкеты должны быть анонимными.


Практика внедрения performance review

Помните, что в каждом конкретном случае форма проведения «ревью» может меняться в зависимости от особенностей организации, профессиональной деятельности работника.


Из опыта начальника управления по работе с персоналом

Первая трудность, с которой я столкнулся, – это критерии оценки.  Мне трудно по одному опроснику оценить эффективность менеджеров и руководителей структурных подразделений, поэтому для каждой категории персонала используются разные параметры оценки. Для меня performance review – это индивидуальное доверительное общение с работником. Мой персонал обучен и знает, что вся информация будет конфиденциальной и не принесет вреда, а только будет содействовать их профессиональному развитию и материальному благополучию. Хотя поначалу были работники, которые, воспользовавшись доверительным общением, пытались изменить формат и перевести его на уровень сплетен.  Пришлось пресечь и еще раз объяснить суть, целесообразность performance review. Когда персонал доверяет и понимает, что у них раз в год (считаю, что такая периодичность приемлема) появляется возможность заявить о себе и улучшить материальный доход, то, конечно, никто не откажется от участия. Правда, не для всех работников я открыт. Поясню: в performance review принимают участие только те работники, от которых зависят доход, репутация организации. Понятно, что для уборщиков помещений этот метод не использую. 


Из опыта руководителя консалтинговой практики

Прежде всего наше руководство большое внимание уделяет тому, насколько принятый сотрудник соответствует ожиданиям: способность работать в команде, вносить инновационные предложения и выдавать эффективные решения. Мы ценим и поощряем стремление к самообразованию и умение работать на результат. При внедрении performance review мы ушли от личного диалога (все в разъездах) и предоставили возможность кадрам один раз в год презентовать себя и свои возможности. Происходит это так: работники (не все, а те, кто хочет изменений) посредством сети вступают в переписку с руководителем, где делятся мнением, проблемами, предлагают инновации, т.е.  происходит личная переписка, где руководитель поддерживает обратную связь (5 дней).  Затем участники «ревью», пожелавшие «изменений», презентуют свой проект, а руководство за это стимулирует. Еще мы не ушли от анонимных опросников, они нужны, чтобы поддерживать контакт со всеми работниками, и они должны понимать, что их мнение для нас важно. Например, мы получили из опросников информацию, что персоналу необходима в работе свобода.  Тогда было принято решение – порядка 20% времени персонал занимается собственными проектами и поиском идей, однако каждый работник должен представить анализ своей практической деятельности. 


Из опыта начальника кадровой службы бюджетной организации

Я ваш «перфоманс» провожу каждый день. Конечно, хорошо, когда есть возможность материально стимулировать кадры. А вы попробуйте словом! Я, кроме дополнительной нагрузки, и предложить ничего не могу. Вот и приходится индивидуально общаться, начиная с уборщика помещений до заместителей, уговаривать и призывать к высокому и светлому. Знаю, что если перестану морально мотивировать, то и работать некому будет – уволятся.


Комментарий эксперта HR

Прежде чем внедрять performance review, руководитель кадровой службы должен ответить на следующие вопросы.
  • Знает ли каждый сотрудник, что от него требует организация (соответствуют ли должностные инструкции)?
  • Есть ли работники, которых можно растить и продвигать дальше по карьерной лестнице?
  • Какие сотрудники, наоборот, тянут вниз? 
И самый главный вопрос: доволен ли сотрудник работой и насколько? Естественно, на этот вопрос должен ответить сам работник. Если вы готовы к диалогу, делайте все поэтапно.

Приведу пример влияния практик performance review на одного из работников исследовательского центра. Еще до применения процедуры «ревью» мы ввели систему поощрений в виде материальных бонусов (премий). Естественно, бонусы имеют прямое отношение к зарплате: чем их больше, тем выше и зарплата. Но даже финансовая мотивация не очень стимулировала ключевого специалиста. Он был неинициативным, его вполне устраивало, что он проводит исследования на приемлемом уровне, ему было достаточно имевшихся знаний. Но мы были заинтересованы, чтобы он принял участие в проекте. И в этом нам помогла процедура performance review – мы составили индивидуальный план развития данного специалиста и объяснили ему, что это поможет продвинуться по карьерной лестнице. И это помогло! Специалист, получив конкретный план развития, сумел решить профессиональные задачи. Таким образом, данная процедура помогла повысить мотивацию работника, он стал понимать, как и ради чего стоит развиваться. Так мы получили результат. Это прежде всего личная победа сотрудника, а также грамотный подход руководства.

Однако важно понимать, что performance review занимает много времени у руководителей и подчиненных, это колоссальная нагрузка для всех. Но, как подтверждает приведенный пример, трудозатраты приводят к результату.


Заключение
Любой инструмент управления требует тонких настроек под конкретный коллектив, организацию и стиль управления. 
Уважаемые кадровики, прежде чем внедрять performance review, проведите оценку управленческого аппарата или тех работников, которые будут внедрять эту технологию и вступать в доверительный контакт с персоналом (анкета – в приложении). Узнайте, можно ли им доверять, насколько они ценны в коллективе, как к ним относится персонал. И только тогда приступайте к кадрам (анкета, план развития – в приложении). В любом случае – выбор за вами!

Анкета оценки эффективности деятельности управленческого аппарата 

a218e684fc.jpg
9721650cdf.jpg

Итого баллов (сумма выбранных ответов): _________________

Оценка результатов
до 25 баллов – сотрудник непригоден к управленческой деятельности;
26-41 балл – эффективность работы на низком уровне;
42-57 баллов – сотрудник недостаточно эффективен, требуется дополнительное обучение;
58-73 балла – эффективность недостаточна, требуется помощь коллег, руководителя;
74-89 баллов – эффективность сформирована, но требуется контроль;
90-105 баллов – эффективный управленец (специалист).


Анкета оценки удовлетворенности персонала

d785e5e714.jpg
f7146944f4.jpg
543d0e5f9c.jpg


План индивидуального развития специалиста

0878b7f08e.jpg


Светлана Высоцкая, психолог, HR-менеджер