Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Планирование работы по управлению персоналом

15.07.2019
Планирование работы по управлению персоналом

Планирование работы по управлению персоналом осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее сотрудников, поскольку для предприятия жизненно важно иметь нужное количество работников с необходимыми профессиональными компетенциями на нужном участке и в нужное время, а сотрудники должны иметь четкое представление о собственном будущем в данной организации.

Данная форма кадровой работы иногда считается заформализованной и ненужной. Планирование финансовых, материальных, технических и некоторых других видов ресурсов выражается в экономических категориях, например, рублях, штуках, что проще прогнозировать, а планирование трудовых ресурсов, как правило, связано с социальными и психологическими проблемами, которые сложно учесть. К тому же повседневная кадровая работа в организации любой формы собственности соткана из множества сиюминутных чередующихся дел, и спрогнозировать ее вперед на какой-то период времени действительно непросто. Необходимо признать, что иногда руководители кадровых служб сопротивляются планированию не только из-за нежелания посвящать ему драгоценные часы, но и принимать на себя определенные обязательства по выполнению намеченных рубежей.

Однако сегодня главным в управлении персоналом являются уже не регистрационные функции или кадровое делопроизводство (хотя их значение не следует принижать), а аналитические задачи по привлечению на предприятие рабочей силы необходимой квалификации, а также сохранению, развитию, использованию и высвобождению персонала. Но для их постановки и решения требуется прежде всего система в работе, которая невозможна без прогноза и планирования. На практике планирование кадровой работы бывает краткосрочным или перспективным, а также комплексным, охватывающим все основные кадровые технологии либо по какому-то одному конкретному направлению управления персоналом.  

Перспективное планирование (годовое и пятилетнее) в большей степени предназначено для решения задач привлечения персонала, его развития и высвобождения, а также является составной частью стратегических планов предприятия. Это основа создания системы в управлении и организации работы с персоналом, иными словами, основа проведения кадровой политики внутри субъекта хозяйствования любой формы собственности. 

Краткосрочное планирование (месячное, квартальное) преимущественно ориентировано на эффективное применение персонала с подробной проработкой оперативных кадровых технологий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями. Оно определяется ходом реализации рубежей и показателей перспективных планов, преобразовывая их при необходимости в подробные локальные правовые акты, служащие основой практической деятельности по управлению персоналом, в первую очередь в вопросах их набора, расстановки и обучения, оценки деятельности, контроля рационального использования кадров. Часто встречающаяся проблема при этом возникает, когда главный упор в текущем кадровом планировании делают на оперативные сегодняшние потребности, не связанные с долговременными планами организации. Тогда, как правило, возникает опасность превращения отдела кадров в пожарную команду, в спешном порядке закрывающую очередную вакансию. 

В организациях республики кроме комплексного кадрового планирования, осуществляемого обычно в виде традиционных пятилетних и годовых программ, квартальных и месячных планов, действуют также планы и программы по отдельным видам кадровой работы, например:
  • прогноз качественной и количественной потребности в персонале; 
  • отбор кадров и их оценка; 
  • построение профессиональной и служебной карьеры сотрудников; 
  • молодежная политика;
  • адаптация персонала; 
  • инновационное развитие сотрудников; 
  • мотивация высокоэффективного труда; 
  • корпоративная культура и т.д.
Применение на практике всех вышеназванных видов планов позволяет в совокупности создать единую систему планирования работы по управлению персоналом, позволяющую эффективно реализовывать важнейшие процессы формирования кадрового потенциала предприятия, отрасли, региона. При этом ведущее место в системе кадрового планирования отводится разработке планов потребности в персонале и источниках ее обеспечения.

Рассмотрим практический опыт кадрового планирования, накопленный на предприятиях машиностроительной отрасли республики.  Здесь теоретической базой планирования кадровой работы являются республиканские, отраслевые и внутренние нормативные документы в области работы с персоналом.  Практическая основа – бизнес-планы и прогнозы развития предприятий, а также важнейшие тенденции развития научно-технического прогресса, демографической ситуации и накопленного опыта осуществления кадровой политики. Как уже отмечалось, кадровое планирование должно прежде всего поддержать высокоэффективными человеческими ресурсами стратегический процесс планирования развития организации или отрасли. 

В настоящее время долгосрочное кадровое планирование осуществляется в отрасли в виде концепций кадровой политики и комплексных программ «Кадры 2016-2020 годы».  Например, на ряде машиностроительных холдингов разработаны, утверждены и доведены до членов коллективов долгосрочные концепции кадровой политики данных организаций. В них дается система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией предприятия, указывается генеральное направление развития персонала.

 С 2001 года каждую пятилетку разрабатываются и функционируют отраслевая комплексная программа «Кадры» и аналогичные программы предприятий. Они направлены на решение таких важных задач в области управления персоналом, как определение потребностей организации (отрасли) в персонале; обеспечение производства высококвалифицированными кадрами руководителей, специалистов и рабочих; эффективное использование персонала; профессиональное и социальное развитие кадров. Например, программы на текущие пять лет состоят, как правило, из следующих разделов:
  1. Основные направления кадровой политики. Нормативная правовая база, регламентирующая работу с персоналом.
  2. Анализ кадрового потенциала, количественные и качественные показатели.  
  3. Прогнозирование потребности в кадрах, подбор и комплектование персоналом организаций отрасли. Адаптация вновь принятых работников, закрепление на производстве молодых специалистов.
  4. Планирование и построение должностной карьеры сотрудников. Резерв руководящих кадров. Аттестация руководителей и специалистов.
  5. Инновационное развитие персонала. Совершенствование работы по дополнительному образованию взрослых. Развитие учебно-материальной базы организаций отрасли.
  6. Формирование морально-психологического климата в трудовом коллективе, пропаганда здорового образа жизни среди работников предприятий. Развитие корпоративной культуры. 
  7. Финансовое обеспечение. Механизм реализации комплексной программы, ожидаемые результаты от ее реализации, контроль выполнения.
В каждом разделе Программы поставлены задачи, например, по достижению в 2020 году рубежей по удельному весу руководителей и специалистов, имеющих высшее образование, а также омоложению трудовых коллективов, замене практиков, работающих на должностях специалистов и руководителей, работниками, имеющими высшее и среднее специальное образование, в т.ч. из числа рабочих, окончивших вузы и ссузы без отрыва от производства, укреплению материально-технической базы кадровой работы и т.д.   
Перспективное кадровое планирование на многих предприятиях эффективно дополняется текущим (годовым, квартальным, месячным). Данные планы различны по объему, форме, содержанию, однако, как правило, включают несколько основных разделов. Это конкретные организационные мероприятия по подбору, расстановке и закреплению кадров, по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала, а также по укреплению трудовой и производственной дисциплины.  Мероприятия вышеназванных планов направлены на выполнение задач, поставленных в отраслевой и заводских программах «Кадры 2016-2020 годы».

Разработке и утверждению как перспективных, так и текущих планов работы с кадрами обычно предшествует серьезная подготовительная работа. Кадровыми службами совместно с другими заинтересованными структурными подразделениями, прежде всего отделами  труда и заработной платы, планово-экономическим, юридическим и др.,  а также общественными организациями анализируются количественный и качественный состав работников, перспективы развития производства и компетенции существующего персонала по реализации стратегических задач, например, возможность предстоящей реорганизации предприятия, изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции.

Затем определяется потребность в дополнительных кадрах, т.е. выявляется, сколько, какой квалификации, по каким подразделениям и когда потребуются сотрудники, а также внутренние и внешние источники их комплектования, состояние трудовой, производственной и исполнительской дисциплины, степень сплоченности коллектива, удовлетворенности трудом и заработной платой и т.д.  Для этого прежде всего применяются различные методы расчета потребности в персонале, как комплексно, так и в отдельности. При этом обязательно учитываются текучесть кадров, уход сотрудников на пенсию, в декретный отпуск и для прохождения службы в Вооруженных Силах, отсутствие работников в связи с болезнью. Оценивается внешняя среда деятельности компании, в т.ч. региональный рынок труда.

Важными являются вопросы финансирования планирования работы с кадрами. Это затраты на оплату труда, социальный пакет, профессиональное обучение, техническую безопасность, социальное страхование и др. Они также учитываются при разработке вышеназванных планов и программ.

Затем на основе данной аналитической работы в организациях разрабатываются организационные плановые документы по различным направлениям кадровой работы, в них прогнозируются конкретные цифровые показатели по набору персонала, его омоложению, повышению профессионального и общеобразовательного уровня. Как в Министерстве промышленности Республики Беларусь (далее по тексту – Минпром), так и непосредственно в организациях установлен постоянный контроль хода их выполнения. 
Так, на заседании коллегии, производственных совещаниях Минпрома регулярно анализируются различные вопросы работы с персоналом, например, о резерве руководящих кадров, состоянии трудовой и производственной дисциплины, об антикоррупционной деятельности и др. В 2018 году ежеквартально предприятиями отрасли составлялась и представлялась оперативная ведомственная отчетность «Мониторинг кадровой работы» с помощью автоматизированной системы АС «Ведомственная отчетность» посредством веб-портала министерства.

Управлением кадровой политики Минпрома осуществляется системная работа по контролю осуществления мероприятий отраслевой комплексной программы «Кадры 2016-2020 годы». Например, анализ ее выполнения за 2018 год показал, что в отрасли продолжается устойчивое уменьшение численности персонала. Это связано прежде всего с проведением оптимизации численности, модернизации и автоматизации производства, передачей организаций в подчинение другим органам государственного управления, в коммунальную собственность, ликвидацией и реорганизацией предприятий, а также естественным оттоком кадров при одновременном ограничении приема персонала со стороны. В то же время есть примеры количественного роста сотрудников в прошлом году, например, на предприятиях холдингов «БЕЛАЗ-ХОЛДИНГ» и «БЕЛАВТОМАЗ», в открытых акционерных обществах «Могилевлифтмаш», «БЗСП», «Белпромимпекс» и др.

Анализ показывает, что в общем количестве персонала в отрасли в настоящее время около 12,2% составляют руководители, 18,4% – специалисты, 69,3% – рабочие. Эти показатели практически не отличаются от данных 2017 года.
Состав персонала отрасли по всем уровням образования за весь период действия Программы улучшился. Например, доля лиц с высшим образованием составила в 2018 году 27,3% от общей численности, в 2017 году этот показатель был равен 26,7%, в 2016 году – 26,2%. С 70,4% в 2016 году до 72,5% в 2018 году выросла доля руководителей, имеющих высшее образование (71,1% в 2017 году). У специалистов данные показатели соответственно равны 74,5%, 77% (75,7% в 2017 году), у рабочих – соответственно 5,6%, 6,2% (5,9%). В то же время свыше 500 руководителей имеют еще общее среднее образование, их доля в общем количестве управленцев уменьшилась, но незначительно (2018 г. – 2,8%, 2017 г. – 3%).

Мониторинг хода выполнения в 2018 году отраслевой программы подтвердил, что трудовые коллективы продолжают стареть, т.е. задачи, поставленные программой, пока не выполняются. По всем категориям персонала уменьшился удельный вес сотрудников в возрасте до 29 лет, который составляет в целом 15,7% (в 2017 г. – 16,4%, в 2016 г. – 16,9%). Вместе с тем доля персонала также по всем категориям в возрасте свыше 55 лет увеличилась. В целом она составила в общем количестве сотрудников соответственно 24,9%, 23,6% и 22,3%. Молодежный акцент практически всегда присутствует в кадровой и социальной политике большинства предприятий отрасли, однако чаще вместо комплексной плановой работы проводятся лишь разовые акции, что и снижает эффективность выполнения отраслевой программы в данном направлении управления персоналом. 

В то же время в отрасли есть положительные примеры эффективной, опирающейся на плановую основу, кадровой работы с молодежью. Так, в ОАО «БЕЛАЗ» эффективно реализуется пятилетняя программа «Молодежь БЕЛАЗа», которая направлена на стимулирование молодых заводчан, привлечение их к участию в решении производственных задач, формирование у юношей и девушек активной жизненной позиции, развитие позитивных молодежных инициатив и творческой активности.  Ежегодно проводятся конкурсы «Молодежный потенциал – инновационному развитию БЕЛАЗа», профессионального мастерства, художественной самодеятельности, мероприятия по эффективной адаптации новичков, в первую очередь молодых специалистов, торжественные проводы в Вооруженные Силы Республики Беларусь, КВН, спортивные слеты и многое другое. 

Например, в апреле 2018 г. на базе физкультурно-оздоровительного центра был проведен спортивный праздник для молодых семей. Команды взрослых участников праздника соревновались в спортивных и подвижных играх, демонстрировали меткость в стрельбе из винтовки, точность в дартсе, а вместе с детьми – занимались на силовых и кардиотренажерах, прошли курс первоначальной военной подготовки. Завершающей частью праздника стали музыкальная программа, подготовленная работниками Дворца культуры ОАО «БЕЛАЗ», и награждение победителей и участников соревнований. Подобная организация досуга молодых заводчан способствует укреплению корпоративного духа, формированию здорового образа жизни и семейных ценностей. В соответствии с социологическими опросами удовлетворенность молодежью условиями и оплатой труда на предприятии составляет 94%. В 2018 году количество молодых людей в возрасте до 31 года увеличилось на автозаводе по сравнению с 2017 годом и составило 2,9 тыс., или примерно каждый четвертый от общего количества сотрудников. Данные показатели выше как отраслевых, так и республиканских данных. 

Анализ выполнения отраслевой комплексной программы «Кадры 2016-2020 годы» за 2018 год также показал, что на предприятиях машиностроения и металлургии в основном сохранен кадровый потенциал, большинство из них укомплектованы персоналом, в первую очередь молодыми специалистами. С целью прогнозирования потребности в персонале в организациях отрасли ежегодно составляются планы обеспечения персоналом, которые учитывают внутренние и внешние факторы. К важнейшим внутренним факторам относятся оценка сменяемости кадров за предыдущие периоды, увеличение (уменьшение) объемов производства, внедрение новой техники и технологий, форм и методов организации производства, учет ухода сотрудников на пенсию и сроки окончания контрактов работников. К внешним факторам прежде всего относится анализ рынка труда.  

Полезный опыт плановой работы по комплектованию персоналом, прежде всего молодыми специалистами, накоплен в ОАО «ИНТЕГРАЛ» – управляющая компания холдинга «ИНТЕГРАЛ». Здесь в соответствии с Положением о прогнозировании потребности в трудовых ресурсах управлением персонала предприятия разработан эффективный механизм проведения данной работы, утверждена на период до 2020 года перспективная потребность в специалистах и рабочих. Ежегодно формируется и утверждается план набора молодых специалистов. С целью повышения качества подготовки инженерных кадров по перспективным направлениям науки, техники и технологий в первом полугодии 2018 года совместно с учреждениями высшего образования «БГУИР», «БГУ», «БНТУ», «Гомельский государственный университет им. Ф. Скорины» проведена работа по совершенствованию профильных учебных программ.  К трем уже действующим несколько лет на базе холдинга «ИНТЕГРАЛ» филиалов кафедр высших учреждений образования в 2018 году добавился филиал кафедры микро- и нанотехники приборостроительного факультета БНТУ.  Руководит им главный конструктор холдинга, кандидат технических наук С.А. Ефименко.

Через филиалы кафедр с целью сближения учебного процесса с производством организовано взаимодействие с белорусскими и зарубежными высшими учреждениями образования и организациями, проводится совместная учебно-методическая, научно-исследовательская работа, осуществляется инновационная производственная деятельность. Так, в прошлом году в работе со студентами были задействованы более 20 специалистов холдинга, которые читают спецкурсы, проводят лабораторные работы. Более 70 специалистов руководят курсовыми и дипломными проектами. 25 представителей холдинга принимают участие в работе комиссий по распределению выпускников, а также являются председателями государственных экзаменационных комиссий в высших учебных заведениях республики. В ОАО «ИНТЕГРАЛ» созданы необходимые условия для проведения практического обучения студентов, стажировок педагогических работников учреждений образования. Предприятие располагает пятью учебными классами на 170 посадочных мест, имеются компьютеры, мультимедийные проекторы и иная видеотехника.
 
В результате в 2018 году в организацию на договорной основе было трудоустроено 380 выпускников учреждений образования, 77 молодых специалистов были с высшим образованием, в т.ч. 59 молодых специалистов проходили в ОАО «ИНТЕГРАЛ» производственную практику. C целью адаптации вновь принятых работников, закрепления на производстве молодых специалистов в Обществе предусмотрена стажировка  молодых специалистов, рассчитанная на один год, в соответствии с Положением о стажировке молодых специалистов Общества. За молодым специалистом на период стажировки закрепляется руководитель стажировки, разрабатывается программа стажировки и ежеквартально проводится оценка выполнения утвержденной программы.  В октябре 2018 г. были подведены итоги стажировки молодых специалистов 2017 года выпуска. За отчетный период завершил стажировку 91 молодой специалист. Средняя надбавка к должностному окладу молодым специалистам, завершившим четвертый этап стажировки, составила более 75%. По итогам стажировки 28 молодых специалистов рекомендованы в перспективный кадровый резерв. Шести молодым специалистам присвоена 2-я квалификационная категория. 

Одной из важнейших кадровых технологий является планирование, формирование и использование кадрового резерва на руководящие должности, или, иными словами – планирование и построение служебной карьеры сотрудников. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения сотрудников, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений и увольнений конкретных работников.
Анализ работы в 2018 году кадровых служб предприятий машиностроения и металлургии в данном направлении показал, что практически повсеместно разработаны и действуют годовые планы, положения, стандарты и т.д. В них подробно расписана технология этой деятельности, включающая  в себя следующие этапы: составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; отбор, формирование и утверждение состава резерва кадров; проведение с ними комплекса мер по специальной управленческой подготовке; ведение соответствующей документации по процессу работы с резервом; контроль  своевременного назначения на вакантную руководящую должность. Организуют всю эту работу кадровая служба совместно с линейными руководителями и заводской конкурсной комиссией. Комиссия ежеквартально проводит заседания, на которых рассматриваются и утверждаются кандидатуры на различные категории резерва. 

Планирование работы по формированию резерва дает возможность организации: во-первых, мотивировать лучших работников не разрывать свою профессиональную деятельность с данным предприятием, во-вторых, сформировать группу проверенных на практике сотрудников, готовых и заинтересованных в служебной карьере, в-третьих, составить вместе с конкретным работником программу его дальнейшего профессионального развития.

С другой стороны, сотрудник, включенный в резерв, получает: во-первых, возможность, предоставленную предприятием, по планомерной подготовке к будущей работе на руководящей должности; во-вторых, повышение своей личной конкурентоспособности на рынке труда в связи с ростом уровня профессионализма; в-третьих, более высокий уровень удовлетворенности от работы в данной организации.

Различие структуры и состава резерва, а также исходной управленческой подготовленности работников обусловливают индивидуальный подход при выборе форм и методов работы с кадровым резервом. Поэтому практическая работа с каждым резервистом на ряде предприятий отрасли проводится по индивидуальному плану, предусматривающему конкретные мероприятия по получению им необходимых управленческих, экономических и других знаний. В систему этой работы входят:
  • учеба в системе дополнительного образования взрослых, как корпоративно, так и на базе учреждений образования;
  • стажировка в должности, на которую сотрудник зачислен в резерв, либо программа ротации;
  • временное замещение отсутствующих по разным причинам руководителей;
  • участие в преподавательской работе в корпоративной системе профессионального обучения и т.д.
Планируется и дальнейшая работа с резервистами, заключающаяся в оценках их сегодняшней практической деятельности, а также стажировки или ротации, результатов аттестации. В соответствии с ними кандидат на повышение либо назначается на вышестоящую должность, либо остается в составе резерва, либо исключается из резерва.  В организациях отрасли количество работников, включенных в резерв, в 2018 году практически не изменилось и составляет около 10 тыс. человек, 68% резервистов в возрасте до 40 лет, высшее образование имеют 84% резервистов (в основном это инженерное и экономическое образование). За 2018 год почти 1,5 тыс. резервистов освоили содержание образовательной программы повышения квалификации, около 2,5 тыс. приняли участие в тематических семинарах.  В течение года на руководящие должности были назначены 575 сотрудников, состоящих в списках резерва.

Например, в ОАО «Белорусский металлургический завод» на руководящие должности в 2018 году было назначено 98 человек, из них 63 сотрудника из списка резерва. Средний возраст назначенных руководителей – 37 лет. Средний срок нахождения в резерве до назначения – 3,3 года. В соответствии со специальным Положением на предприятии организуется ротация специалистов, которая эффективно используется для приобретения ее участниками более разностороннего практического опыта и профессиональных компетенций, необходимых для выдвижения на ту или иную руководящую должность, а также определения их потенциальных возможностей для постановки в резерв кадров. За 2018 год управлением кадров совместно с отделом информации, идеологии и развития персонала были организованы временные переводы 79 молодых сотрудников.

За последнее время значительно выросли требования к планированию инновационного развития персонала. Дело в том, что сегодняшнее развитие мировой экономики основывается в первую очередь на внедрении цифровых и информационно-коммуникационных технологий в промышленности как основы «четвертой индустриальной революции». В нашей республике важные задачи в отношении работы в этом направлении поставлены Декретом Президента Республики Беларусь  от 21 декабря 2017 г. № 8 «О развитии цифровой экономики» и постановлением Совета Министров от 23 марта 2016 г. № 235 «Государственная программа развития цифровой экономики и информационного общества на 2016-2020 годы».

К сожалению, в организациях республики еще много специалистов и управленцев имеют о данных тенденциях мирового развития самое поверхностное представление. Поэтому сотрудникам кадровых служб для повышения осведомленности персонала о вышеназванных тенденциях необходимо активнее планировать использование возможностей как отечественных учреждений образования, так и обучения за границей.

В ОАО «Гомсельмаш» с целью формирования здорового морально-психологического климата, снижения количества нарушений трудовой, исполнительской дисциплины и общественного порядка проводится плановая работа по предупреждению и преодолению пьянства и алкоголизма, пропаганде здорового образа жизни, укреплению лояльности заводчан своему предприятию. На это направлены мероприятия плана идеологической работы, коллективного договора, Правил внутреннего трудового распорядка и других локальных правовых актов, действующих в организации.

Ежеквартально у заместителя генерального директора по идеологической работе, кадрам и социальным вопросам проводится единый День работы с персоналом, на котором рассматриваются вопросы состояния трудовой и исполнительской дисциплины, выступают с лекциями работники здравоохранения, правоохранительных органов, ответственные работники администрации Железнодорожного района г. Гомеля, горисполкома и др. 

Регулярно проводятся рейды-проверки на рабочих местах с врачом-наркологом, с цеховыми комиссиями, а также ежедневные проверки водителей транспортного цеха. Информация о вреде пьянства, алкоголизма и наркомании размещена на информационных стендах в каждом структурном подразделении. Эти вопросы постоянно находятся в поле зрения руководства организации, обсуждаются на заседаниях заводского Совета профилактики и цеховых комиссий по борьбе с пьянством и алкоголизмом, освещаются на страницах многотиражной газеты «Сельмашевец» и в программах заводского радио.

Анализ состояния трудовой дисциплины в ОАО «Гомсельмаш» за 2018 год показал, что проделанная работа по совершенствованию и укреплению дисциплины принесла результат. Так, количество нарушений трудовой дисциплины уменьшилось на четверть по сравнению с 2017 годом. 

Прочную основу для эффективного планирования кадровой работы представляет внедрение современных информационных технологий. Так, во многих организациях отрасли создана корпоративная информационная сеть, объединяющая все или большинство установленных в различных подразделениях, в т.ч. и в отделах кадров, персональных компьютеров.

Непосредственное участие принимают сотрудники кадровых служб организаций отрасли в подготовке коллективных договоров. Данный документ определяет многие формы кадровой работы, т.к. в соответствии со ст. 364 Трудового кодекса Республики Беларусь (далее – ТК) коллективный договор должен содержать статьи о продолжительности рабочего времени и времени отдыха, системах оплаты труда, социальном пакете, обеспечении занятости, профессиональном обучении, организации отдыха работников и членов их семей, порядке расторжения трудовых договоров и др.  В соответствии со ст. 54 и 55 ТК наниматель обязан при приеме на работу ознакомить нового сотрудника под роспись с коллективным договором и обеспечить при организации труда соблюдение его условий. 
Для повышения эффективности планирования работы по управлению персоналом очень важно предоставить свободный доступ сотрудникам как непосредственно к кадровым программам и планам, так и к корпоративной информации о хозяйственной и социальной деятельности организации, которая помогает работнику лучше понять содержание и значимость деятельности организации, роль каждого члена коллектива в решении запланированных стратегических задач предприятия. 



Геннадий Владимирович Чиманский, эксперт по управлению персоналом