Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Плюсы и минусы текучки кадров в компании

05.12.2018
Плюсы и минусы текучки кадров в компании

Как сделать так, чтобы управлять "текучестью кадров" в отделе продаж?

Эффективность работы отдела продаж зависит от ряда факторов, среди которых на первое место поставлю менеджмент. В практике уже давно доказано, что менеджеры определяют успех работы команды. Вспоминаю давний разговор с одним из начальников отдела продаж. Он спросил меня: «Текучесть кадров − это хорошо или плохо?» Я ответил, что считаю текучесть признаком нестабильности, реальных проблем в отделе или всей организации. Мы долго дискутировали и пришли к выводу, что относительно текучести существует как минимум пять менеджерских стратегий.

У меня на это пять... стратегий

Первая из них состоит в таком подходе: нет проблем, что одни люди уходят, а другие приходят, любого научим и заставим работать − незаменимых нет.

Вторая звучит так: большая текучесть − это лучший подход. Текучесть позволяет не расслабляться продавцам. Каждый понимает, что является кандидатом на выход в дверь и будет стараться работать по полной программе (сейчас хорошую работу найти непросто!).

Третья выглядит следующим образом: стабильная команда более эффективна, люди лучше понимают свою работу, руководителей, коллег и т.д. Нужно предпринимать целенаправленные действия, чтобы удерживать персонал. Но удерживать необходимо действительно профессиональных, ответственных людей.

Четвертая: не стоит придавать значения этому вопросу и пытаться влиять на него, все сложится само собой.

Пятая: приоритет, в сохранении постоянной команды, даже если она недостаточно эффективна.

Какие же стратегии преобладают? Вероятно, массовый характер имеют первая и вторая. Многие читающие статью руководители не согласятся и возразят: «Не может быть! Мы очень заботимся о сохранении своего персонала, просто люди сами предпочитают периодически менять работу, ищут, где лучше и т.д.». В ответ замечу, что если команда отдела продаж часто меняется, то стоит задуматься, почему это происходит, выявить причины проблем и устранить их. Именно в тех компаниях, где осознанно культивируется третья стратегия, текучесть меньше и результаты на длительном временном отрезке лучше. Подчеркну, что на длительном временном отрезке. А вот для достижения быстрых результатов вполне подходит и вторая стратегия. При ней результаты достигаются, но не удерживаются долго. Далее предложу свое видение для тех читателей, кому важно реализовать третью стратегию, для кого нужно обеспечить постоянство работы команды, результатов ее деятельности. Будем исходить из посылки, что именно стратегия сохранения персонала лучшая. Характерна для эффективного управления, а вот четвертая стратегия является типичным примером «убогого управления», когда люди не рассматриваются в качестве важного фактора организации бизнеса. Пятая стратегия, которая является доведенной до максимума стратегией сохранения персонала, тоже демонстрирует проблемы в менеджменте. Удерживать в команде плохо работающих или нарушающих дисциплину людей не нужно. Такие прецеденты случаются. Например, директор небольшой компании сформировал штат отдела продаж исключительно из друзей. Больше половины из них были профессионально слабы и нарушали дисциплину, но директор не решался заменить их другими, ведь друзья могли обидеться!!! В итоге, когда результаты продаж сильно упали , ему пришлось пойти на замену почти всей команды.

Итак, мы уже пришли к выводу, что стабильность не появляется сама собой как манна небесная, нужны целенаправленные действия для сплочения команды, профилактика возможных проблем, программа формирования лояльности персонала к своей компании. Задача непростая и решать ее должны несколько человек. Как минимум к ним относятся директор компании, руководитель отдела продаж, HR-менеджер. Что же представляет собой эта профилактика?


"Так уж получилось..."

В первую очередь стоит сказать о том, что если выбрана стратегия длительного удержания персонала отдела продаж, то уже при наборе продавцов на работу необходимо уделить внимание личности человека, приходящего в компанию. Речь идет об анализе трудовой биографии кандидата и личностных тестах, о выявлении типичных «летунов», людей, не способных длительное время работать на одном месте. Если в течение года человек сменил несколько мест работы, то возникает сомнение в том, что и в вашей компании он проработает долго. Важно выяснить истинные причины столь частой смены мест работы, ведь они могут быть разными (плохие результаты, нарушения трудовой дисциплины, конфликтность или другое). Здесь хочу заметить, что, возможно, в ходе проверки вы выясните, что человек часто менял места работы вовсе не по вышеприведенным причинам, а просто потому, что называется, «не везло» ему с работами. Не стоит отсеивать сразу всех, кто попал в категорию «часто меняющих работу». Известны примеры, когда менявшие работу неоднократно продавцы приходили в компанию и оставались там надолго, находили в ней себя и показывали отличные результаты. Тестирование также поможет сделать прогноз того, как кандидат будет работать.

Даже если для кандидата нехарактерна постоянная смена мест работы, необходимо его тестирование для выявления потенциальных проблем. Важно понимать, с какой личностью вы имеете дело, чтобы не произошло «неприятных открытий». Приведу пример, когда в отдел продаж пришла вполне достойная при анализе CV (резюме специалиста) девушка, назовем ее Жанна. И образование у нее было хорошее, и работала она после вуза на одном месте несколько лет, достигнув вполне ощутимых результатов. Вроде ничего не настораживало HR-менеджера и руководителя отдела продаж, которые рассматривали ее кандидатуру. Для очистки совести HR-менеджер позвонила на предыдущее место работы Жанны и поговорила с директором компании. Директор рассказал, что Жанна вполне хороший специалист и к ней не было никаких претензий. А вот на вопрос, почему же она ушла из его компании, директор не смог ответить ничего путного, сказал «так уж получилось». Неопределенность насторожила HR-менеджера и по ее предложению Жанна прошла тестирование у психологов, которые выявили серьезную склонность к конфликтам, манипуляциям людьми. Потом выяснилось, что на предыдущем месте работы уже давно не знали, как избавиться от Жанны, которая бесконечно плела интриги и замучила ими и коллег, и директора. Но она приходилась директору родственницей, а он по мягкости своего характера не мог поставить ее на место, а уж тем более уволить. Вот и обрадовался, что она сама наконец решила сменить место работы, скрывал ее недостатки от потенциального работодателя.

Вывод 1: профилактика текучести кадров начинается с подбора персонала. Каких людей наберете в штат, такой результат и получите. Подбор команды − база для обеспечения стабильности команды.


"Там на неведомых дорожках..."

Вы набрали отличных продавцов. Что дальше? А дальше менеджер определяет совокупность действий, ведущих к стабильности команды. Приведу пример нескольких факторов, способствующих стабильности команды:
  • эффективные коммуникации по вертикали «руководитель отдела продаж − продавцы»;
  • благоприятная психологическая атмосфера среди команды продавцов, командообразование;
  • грамотная мотивация работы;
  • достижение результатов.
Рассмотрим перечисленные направления более подробно. Начнем с коммуникаций по линии «руководитель отдела продаж – продавцы». Плохие отношения между начальником и подчиненным традиционно относятся к одной из основных причин смены работы. Многие руководители не задумываются об этом и считают, что подчиненный в силу своего положения сам должен подстраиваться под руководителя. Такая позиция правильна лишь отчасти. Конечно, лидером является начальник, продавец следует в фарватере его курса. Но и об обратной связи не стоит забывать. Интересоваться мнением подчиненных, их настроением и желаниями. Беспрекословно подчиняются руководителю обычно наиболее слабые продавцы. Наиболее сильные, «звезды», имеют свое мнение, которое часто ценно, приносит ощутимую пользу. Поэтому есть большой резон принимать в учет их мнение, делать их участниками процесса управления. Важно также постоянно «мониторить» состояние, настроение персонала. Бывает так, что продавец приходит на работу с насупленным лицом, потухшими глазами, результаты работы ухудшаются, а руководитель не удосуживается выяснить, что происходит с человеком. Чего проще − поговори с парнем или девушкой и спроси о возникших проблемах. Может быть, они могут быть легко решены руководителем.

Знаю случай, когда руководитель не замечал плохого состояния продавца несколько недель, а потом руководитель другого отдела его спрашивает: «А чего твой Василий такой мрачный ходит?» Руководитель говорит: «А я и не знаю, поговорю с ним?» И тут выясняется, что Василий уже носит заявление об уходе в кармане, а он-то очень хороший продавец! И дело в том, что ему отпуск поставили не в том месяце, как ему нужно было, а дома его жена сильно ругает. Руководитель вовремя среагировал и договорился с Василием, что будет найдено решение проблемы. Василий остался работать, и все пошло нормально. Наверняка подобных случаев каждый может вспомнить немало, но на какие-то похожие грабли каждый день наступают тысячи руководителей.

Конечно, нужно принимать во внимание и наличие людей, которые шантажируют руководителей угрозами уволиться, если не будут выполнены их определенные условия. А таких условий может быть множество: среди них и повышение зарплаты, и отпуск, и требование уволить кого-то другого. Вот тут не нужно идти на поводу у шантажиста, тем самым становясь его заложником. Если он угрожает подать заявление об уходе, предоставьте ему такую возможность. Твердость − сила руководителя. А шантажист никому не нужен.

Вывод 2: руководители, не забывайте находить «дорожки» к умам и сердцам своего персонала, даже к непростым людям, уволить − самое простое решение, а удержать хорошего работника − дорогого стоит.

Не только досуг!

Сейчас уже многие знают, что такое командообразование (teambuilding), но не всегда оценивают его значение для сплочения людей и влияния посредством него на профилактику текучести кадров. Безусловно, все люди разные. Для одних работа в сплоченной команде − серьезный мотиватор, преимущество, для других этот фактор не имеет особого значения (например, для крайне эгоцентричных, прагматичных людей). Тем не менее не нужно забывать о мероприятиях по командообразованию. Встречаюсь часто с пониманием понятия командообразования как исключительно событий совместного досуга, но все же не стоит ограничиваться только таким пониманием. Командообразование в первую очередь зависит от выполнения совместных рабочих функций, когда, работая плечом к плечу, продавцы по- настоящему сплачиваются.

Вот пример. В одной компании два продавца имели не очень хорошие отношения, они особо не конфликтовали, но и друзьями не были. Руководитель отдела продаж был очень опытным менеджером и постоянно уделял внимание отношениям в команде. Совсем неслучайно он поставил им совместную задачу по организации взаимодействия с наиболее трудными клиентами. Задача была действительно непростая, но продавцы решили ее. Прошло пару месяцев, и они стали неразлучными друзьями. Ничто так не помогает дружбе, как пройденные совместно испытания! Через некоторое время одному из них предложили место в другой компании, однако он отказался от заманчивого предложения, поскольку не хотел уходить из хорошей команды, в которой к тому же у него есть закадычный друг.

Вывод 3: уделяйте внимание поддержанию хороших отношений между персоналом, большинству людей хочется работать в дружной команде, она для них сильнейший мотиватор и гарант личной стабильности.


Система мотивации

Сильнейшим методом профилактики текучести я считаю грамотную систему мотивации. Именно непонятность, нелогичность, несправедливость в мотивации приводят к желанию поискать лучшее место для работы. Если продавцы видят реальное воплощение принципа «хорошо поработал − получил достойное вознаграждение» (реализация принципа теории ожидания), то зачем им задумываться о переходе в неизвестность другой компании? Поэтому руководитель должен предложить своему персоналу вполне обоснованную систему, включающую базовую зарплату, бонусы, социальные льготы, нематериальную мотивацию и т.д. Важно не нарушать принятые обязательства, ведь именно несоответствие заявленных принципов мотивации и их воплощения приводит к желанию многих людей положить на стол руководителя заявление об уходе. Нужно понимать и то, что система мотивации не может быть постоянно неизменной, что тоже понижает ее эффективность. Нужно периодически вносить в нее новые элементы, даже если они не столь значительны. Новшества всегда повышает тонус персонала, способствуют появлению стимулов к работе.

Конечно, запросы людей растут, и зарплата, полученная ими вчера, уже не устраивает завтра. В таком случае вопрос уже может оказаться не в компетенции руководителя отдела продаж и решать его нужно директору компании. Если специалист нужен организации и занимаемая им должность уже не соответствует его уровню, то возникает необходимость повышения его в должности, поиска соответствующего места в структуре своей компании.

Вывод 4: предложите продавцам такую систему мотивации, которая будет для них оптимальной, создающей желание работать именно в вашей организации, блокирующей мысли о переходе в другую компанию.


... А на ком ответственность?

Большинство активных, имеющих определенные амбиции людей (а среди специалистов по продажам таких много) желает добиваться результатов в своей деятельности. Результаты приносят и материальное, и моральное удовлетворение. Увеличились продажи − зарплата выше (при нормальной системе мотивации), удалось наладить работу с трудным клиентом − есть удовлетворение от осознания себя как крепкого профессионала. Из отделов продаж с хорошими результатами уходят реже, а вот из тех, где результаты слабенькие, уходят постоянно. Обеспечение результатов − продукт коллективного труда. Руководителям компаний и отделов продаж не стоит забывать о том, что они в большей степени влияют на конечные результаты бизнеса, чем продавцы. Если компания предлагает рынку неконкурентоспособный продукт, то даже самые лучшие продавцы не смогут обеспечивать стабильность продаж такого продукта. Значит, именно перед руководителями встает вопрос о коренных изменениях в своем бизнесе.

Приведу пример. Компания производила краски для окрашивания зданий, которые неоднократно вызывали нарекания у клиентов вследствие недостаточного качества, продавцы добивались первых продаж, но после проверки красок в работе клиенты заявляли, что краски конкурентов лучше и отказывались делать следующие закупки. Продавцы сообщали о претензиях клиентов руководству компании и получали неизменный ответ: «Вы не умеете работать с клиентом, проблема в этом». Услышав такой ответ, продавцы писали заявления об уходе, на их место приходили другие, и история повторялась. Компания еле сводила концы с концами, пока не была продана новому владельцу, который в первую очередь задумался о качестве продукта, закупил новое оборудование, позволяющее его обеспечить. И бизнес расцвел, появились постоянные клиенты, увеличились продажи и доходы продавцов, а соответственно, и стабильность команды. Не сомневаюсь, что подобных примеров очень много у наших читателей. Где-то руководитель не хочет ввести нужную систему скидок, где-то жалеет денег на рекламу, где-то забывает о необходимости обновлять ассортимент. У каждого свое. Известно, что к удачливому бизнесмену стоит очередь на работу, а нерадивый не может найти себе хоть какой-то персонал.

Вывод 5: результаты продаж обеспечиваются работой всей компании, в первую очередь ее руководителей, а не только стараниями продавцов. «Вешать на продавцов всех собак» − серьезная ошибка. Продавцы добиваются тех целей, которые ставит перед ними руководство. Если цели незначительны, то и результаты будут незначительными, при постановке значительных целей возникает дополнительная мотивация, интерес к работе. Достижение значительных целей укрепляет отдел продаж.


Что выбрать

В начале статьи предложен перечень стратегий относительно текучести кадров. Третья стратегия (сохранение стабильной команды) была выбрана как оптимальная для менеджера, но при этом пятая стратегия, предполагающая сохранение любой, даже плохой работающей команды любой ценой, признана неэффективной. Перед руководителем отдела продаж на практике часто стоит непростая задача не допустить «скатывания» от третьей стратегии к пятой. Ведь в действительности не всегда удается вовремя заметить, что уже не все продавцы соответствуют уровню компании, целям и задачам отдела продаж. Например, в отделе продаж компании «M» работал продавец, который был одним из первых в отделе при его создании, и входил в число лучших продавцов, получил должность ведущего специалиста. Но время шло, стал злоупотреблять алкоголем, результаты продаж ухудшились, но руководитель отдела по привычке считал его отличным специалистом и не обращал внимания на то, что человек уже давно лишний в команде. В конце концов руководителю пришлось уволить человека, который регулярно перестал выходить на работу из-за проблем с алкоголем, но уже до этого он работал со слабой степенью результативности не менее двух лет. Получается, что из-за невнимательности руководителя место ведущего специалиста долгое время занимал человек, который плохо работал сам и оказывал негативное влияние на других.

Значит, руководитель должен периодически анализировать кадровый потенциал отдела, объективно оценивать продавцов и на основании анализа решать, кого действительно нужно удержать в команде, а кого нет. Такую процедуру назовем аудитом кадров отдела продаж. Умение профессионально провести такой аудит свидетельствует о менеджерском уровне руководителя. В идеале такой аудит должен быть частью бизнес-процессов компании, по сути, представлять собой периодически проводимую аттестацию персонала (но аттестацию на основании реальных достижений и уровня профессионализма продавцов, а не по формальным признакам, что встречается часто).

Вывод: профилактика текучести кадров занимает важное место в менеджерских приоритетах руководителя отдела продаж, ему необходимо уделять самое серьезное внимание. Сохранение стабильной команды является наиболее эффективной менеджерской стратегией. База профилактики − подбор персонала. Профилактика текучести кадров представляет собой комплекс мер, которые включают в себя: эффективные коммуникации по вертикали «руководитель отдела продаж − продавцы», командообразование, грамотную мотивацию работы, достижение результатов.


7fb075ce2b.jpg


Факторы стабильности команды отдела продаж



Алексей Колик, эксперт журнала