Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Практический опыт работы кадровых служб по планированию и построению деловой карьеры сотрудников

10.06.2019
Практический опыт работы кадровых служб по планированию и построению деловой карьеры сотрудников
Какова же роль кадровой службы в планировании деловой карьеры сотрудников на производстве?
Кадровые технологии ОАО “Белорусского металлургического завода”
Как учат руководителей в белорусских компаниях?
Кто участвует в построении деловой карьере работника?
Оценка деловых, профессиональных и личных качеств работников
Кого стоит продвигать по карьерной лестнице?
Как отбирать кандидатов на руководящие должности?
Как оценивают сотрудников в белорусских корпорациях?
Использование кадровых резервов для назначения руководителей?
Чему учат сотрудников на программах повышения квалификации?



Всего несколько десятилетий назад определение «карьерист» по отношению к конкретному работнику воспринималось крайне негативно. Под карьерой подразумевалась беспринципная погоня за личным успехом, вызванная корыстными индивидуалистическими целями. Сегодня же каждый сотрудник, стремящийся к самореализации в своей трудовой деятельности, думает о собственном карьерном росте. В современной теории управления персоналом термин «карьера» означает результат осознанной позиции человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Должностная карьера – изменение должностного статуса человека на производстве, его социальной роли в коллективе, степени должностного авторитета. Профессиональная карьера – это рост профессиональных знаний, умений и навыков, признание руководством и коллективом результатов труда сотрудника, его авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности. Деловая карьера – это рост профессиональных навыков, статуса, социальной роли и размера вознаграждения. 

Последовательные ступеньки восхождения человека по лестнице собственного профессионального развития обычно следующие: обучение сначала в школе, затем в специализированном учебном заведении, начало трудовой деятельности, развитие индивидуальных компетенций и на этой основе последовательный профессиональный или служебный рост, уход на пенсию. Подобные этапы трудовой биографии за короткую человеческую жизнь индивид проходит в нескольких учебных и производственных организациях. Причем последовательные стадии карьерного роста у одних работников – это результат набора удачных случайностей, у других – системного планомерного процесса повышения уровня собственных знаний, навыков и умений. То есть свой карьерный рост сотрудник в первую очередь должен строить сам, исходя из своих собственных целей, желаний и установок, учитывая при этом реальную производственную действительность в организации либо ее структурном подразделении.

 

Какова же роль кадровой службы в планировании деловой карьеры сотрудников на производстве?

Прежде всего необходимо дифференцированно управлять данным процессом в зависимости от стадии трудового пути человека, т.к. потребности и интересы людей меняются с переходом от одной ступени профессиональной деятельности на другую, да и технологии работы различаются. В начальной стадии трудовой деятельности молодые люди обладают базовыми знаниями, здоровой амбицией, умением и желанием легко усваивать новую информацию. Задача сотрудников кадровых служб совместно с непосредственными руководителями молодых работников и наставниками, закрепленными за ними на период адаптации и стажировки, состоит в способствовании превращения вышеназванных задатков в качества, полезные для производства. 

При этом необходимо еще учитывать и тип личности молодого человека. Он может быть исследовательским, предпринимательским, артистичным, социальным и т.д. Выявить тип личности с определенной долей объективности можно, например, с помощью тестирования. После этого сопоставляются потенциальные возможности, способности и личные цели работника с требованиями организации, ее стратегией и развитием. На этой стадии профессионального и служебного роста молодому сотруднику необходимо также представить широкие возможности для индивидуального выбора направлений повышения квалификации и приобретения производственных навыков. Не случайно, например, на многих предприятиях республики молодым специалистам предлагают начинать строительство своей профессиональной карьеры с должности мастера производственного участка. После подобной школы самостоятельной управленческой работы лучших из них можно смело выдвигать на руководящие должности в любом структурном подразделении предприятия. 

Затем по мере накопления управленческого либо любого другого профессионального опыта кадровикам следует переходить к другим, уже более тонким методам оценки знаний и навыков, которые необходимо развивать у сотрудников для дальнейшего роста по служебной лестнице. Программы внутрифирменной подготовки дополняются обычно внешними формами обучения. На данной стадии очень эффективны горизонтальные перемещения сотрудников, как в своем, так и в другие подразделения, с целью формирования общекорпоративного восприятия производственной деятельности. В промышленности республики имеется положительный опыт подобной работы.


Кадровые технологии ОАО “Белорусского металлургического завода”

Так, в ОАО «Белорусский металлургический завод» – управляющая компания холдинга «Белорусская металлургическая компания» в соответствии с Положением организуется ротация специалистов. Данная кадровая технология используется как метод снижения монотонности, рутинности труда, обогащения содержания профессиональной деятельности за счет большего разнообразия функций, как один из факторов трудовой мотивации. Кроме того, ротация способствует приобретению более разностороннего практического опыта, необходимого для выдвижения на ту или иную руководящую должность. Ежегодно управлением кадров совместно с отделом информации, идеологии и развития персонала организовываются временные переводы нескольких десятков сотрудников в разные подразделения с целью повышения их профессиональных компетенций, а также с целью карьерного роста молодых работников, имеющих высшее образование. Начиная с 2011 года в данной программе приняли участие более пятисот сотрудников завода, из них каждый десятый по итогам ротации был назначен на руководящую должность.

Ранее на Белорусском металлургическом заводе опробовали в течение нескольких лет еще одно новшество – систему более чем годичной стажировки десяти лучших молодых работников, отобранных по конкурсу и освобожденных на это время от основной работы, поочередно на различных руководящих должностях основных цехов и служб предприятия, а также на родственных предприятиях за рубежом. По данной методике отработали тогда четыре группы заводчан. Практически все они успешно прошли непростые испытания своей профессиональной пригодности и успешно работали, несмотря на молодой возраст, на различных руководящих должностях.

Очень специфичной и сложной является роль кадровой службы в управлении карьерой на высших ступеньках должностного роста руководителей. Здесь необходима специальная подготовка с помощью стажировок на передовых предприятиях республики и за рубежом с целью формирования у топ-менеджеров способностей видеть проблему, ее причину, последствия и пути решения, чувства ответственности за положение дел в масштабах предприятия, а не отдельного подразделения. Подобные стажировки, особенно за рубежом, дают еще возможность получить новые навыки и знания, расширить кругозор руководителей, создают благоприятные условия для установления прямых контактов с зарубежными коллегами, обеспечивают более углубленное знание иностранных языков. Последнее очень важно, т.к. именно недостаточная языковая подготовка, наряду со значительными финансовыми затратами, сдерживает зарубежное обучение руководителей. 


Как учат руководителей в белорусских компаниях?

Интересен опыт ОАО «Могилевлифтмаш», «МЭТЗ им. В.И. Козлова», ЗАО «АТЛАНТ» и некоторых других предприятий, где, учитывая злободневную необходимость расширения внешнеэкономических связей, уже несколько лет с помощью различных учреждений образования республики проводится обучение руководителей и специалистов иностранным языкам. 

В системной работе по планированию и построению деловой карьеры на производстве заинтересованы как сотрудники, особенно молодые и амбициозные, так и администрация организации. Сотрудник желает приобретать новые знания и профессиональные навыки, т.к. это помогает ему занять достойное место не только в данной фирме, но и на рынке труда. Организация, заботящаяся о своем будущем, в лице ее руководства и кадровой службы получает от процесса построения карьеры возможность планировать управление трудовыми ресурсами в виде обучения персонала, формирования кадрового резерва, создания системы мотивации и т.д. И еще. Сотрудник, прошедший все ступеньки служебной лестницы в одной организации, гораздо глубже знает ее специфику, преимущества и недостатки в процессе производства. Ему не нужно время на усвоение корпоративной культуры фирмы, т.к. он уже стал ее составляющей частью. В то же время руководству поведение своего доморощенного сотрудника всегда легче понять и предугадать. 

Не случайно на таких передовых промышленных предприятиях республики, как ОАО «Гомсельмаш», «БелАЗ», «БелОМО», ЗАО «Атлант» и в ряде других организаций, где разумно управляют своими кадровыми ресурсами и проводят системную работу по развитию персонала, любую вакансию среди руководителей различного уровня управления стремятся заполнить, прежде всего, своими сотрудниками, а не варягами со стороны. Здесь большая часть управленцев высшего звена построили свои профессиональные карьеры на данных предприятиях начиная с молодых специалистов. 


Кто участвует в построении деловой карьере работника?

Таким образом, подытожив все вышесказанное, можно сделать вывод, что в планировании и построении деловой карьеры работника участвует несколько сторон. Сотрудник выбирает профессию или должность в конкретной организации, а также оценивает перспективы роста в ней и стремится реализовать свои возможности на практике. Представители администрации предприятия, непосредственный руководитель, работник кадровой службы оценивают потенциал сотрудника, отбирают его при необходимости в резерв на выдвижение, создают условия для профессионального обучения и служебного роста. Однако главная и решающая роль в планировании и осуществлении деловой карьеры принадлежит, как уже говорилось, прежде всего, самому работнику. Именно от него зависит выполнение нескольких обязательных условий успешного служебного роста. Это: 
  • стремление к профессиональному росту, личное желание быть назначенным на руководящую должность;
  • умение эффективно применять для выполнения должностных обязанностей знания и навыки, полученные при профессиональном обучении и в ходе практической деятельности;
  • активное участие во внутрикорпоративных мероприятиях;
  • умение наладить деловые контакты, как с непосредственными руководителями, так и с членами коллектива.
Системная работа кадровых служб по выстраиванию карьеры сотрудников важна еще и потому, что во многих организациях производственной сферы республики сегодня дефицит как профессионально подготовленных рабочих и специалистов, так и инициативных руководителей всех уровней управления. Объясняется это, на наш взгляд, прежде всего тем, что труд на производстве для многих молодых людей стал сейчас не так моден и престижен, как это было совсем недавно. Гораздо выше сегодня ценится работа в сфере услуг. Из-за этой и некоторых других причин на многих предприятиях сузилась количественная база отбора молодых кандидатов на карьерный рост. Да и претендентов на руководящее кресло становится в последнее время все меньше. Причина в высокой степени личной ответственности управленцев и вероятности у них постоянных стрессов.  Ведь от деятельности менеджеров, особенно высшего звена управления, в рыночных условиях во многом зависят судьба организации и экономическое благополучие коллектива. 

В то же время понятно, что данные проблемы – временные и решаемые. Качественный состав руководителей всех уровней управления и резерва на эти должности постоянно улучшается. Так, анализ статистических данных по персоналу организаций Министерства промышленности Республики Беларусь (далее – Минпром) за последние годы показывает, что в общем количестве работающих в отрасли доля руководителей всех уровней управления практически не меняется и в настоящее время составляет свыше 12%. Удельный вес менеджеров с высшим образованием в их общем количестве вырос с 64,2% в 2015 году до более чем 71%, а специалистов, которые являются одним из основных источников подбора руководителей, соответственно, с 73,4 до 76%. В отрасли несколько приостановлен процесс старения всех категорий персонала.  Увеличилось количество руководителей в возрасте до 31 года. Вместе с тем выросло и их количество в возрасте свыше 55 лет. Естественно, что возраст при оценке руководителя любого уровня управления – это далеко не главный показатель, поэтому замена работающего на руководящей должности пенсионера очень деликатный вопрос, требующий от работников кадровых служб в каждом случае индивидуального подхода. 


Оценка деловых, профессиональных и личных качеств работников

Очень важной кадровой технологией при планировании и построении деловой карьеры сотрудников является эффективная процедура оценки деловых, профессиональных и личных качеств работников. Дело в том, что управление – это особый вид профессиональной деятельности, требующий от кандидата на руководящий пост вполне определенных качеств. Если у человека их нет, то бессмысленно тратиться на его обучение, стажировку и т.д. 

Как показывает практика, только за период обучения в вузе из молодого человека, пришедшего со школьной скамьи, руководителя любого уровня управления подготовить очень сложно. Современное предприятие, работающее в сложных рыночных условиях, требует от управленцев обширных и всесторонних знаний и практических навыков в различных вопросах. Это, прежде всего, базовое высшее образование, производственный и жизненный опыт, умение результативно заниматься инновационными разработками, способность воздействовать и оказывать влияние на людей, работоспособность, настойчивость в достижении поставленных целей и задач, умение работать в команде и одновременно делегировать полномочия, высокая ответственность, чувство нового и умение обдуманно рисковать, ориентированность на результат, креативность и способность оперативно реагировать на новые тенденции, здравый смысл и логическое мышление, умение терпеливо относиться к ошибкам подчиненных, здоровье и т.д.  

Любой опытный кадровик подтвердит, что воплощение в современном руководителе всех этих качеств – это идеал, но к нему необходимо стремиться, разрабатывая программу отбора и подготовки управленцев различного ранга. При оценке сотрудников обычно выделяют два главных критерия: сегодняшнюю производительность труда и имеющийся потенциал работника. Для этого учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы, выводы последней аттестации, результаты изучения работника путем личного общения, а также экспертных отзывов о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных, итоги исследований общественного мнения, результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника. 



Кого стоит продвигать по карьерной лестнице?

Какие категории работников реально претендуют сегодня в любой организации на планирование своей профессиональной карьеры и главное – практическое воплощение этих планов? Другими словами, из каких источников черпать отделу кадров претендентов на служебный рост и включение в резерв на повышение? Это прежде всего: 
  • молодые специалисты, успешно проявившие себя на практической работе и доказавшие наличие у них лидерских качеств;
  • специалисты организации, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
  • работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства;
  • естественно, заместители руководителей структурных подразделений.
Уже длительное время в работе по отбору всех категорий персонала и в первую очередь руководителей активно применяются современные информационные технологии. Очень интересный опыт накоплен в ОАО «МТЗ», где уже около десяти лет эффективно функционируют локальные правовые акты по компьютерной проверке путем тестирования профессионального уровня знаний на соответствие корпоративным требованиям предприятия. Специалистами завода постоянно актуализируются разработанные ранее тесты для различных категорий рабочих, специалистов и руководителей при совершенствовании технологических процессов, замене оборудования на современные образцы, изменении конъюнктуры рынка. Каждый из них соответствует требованиям должностных и рабочих инструкций по конкретной специальности или профессии и состоит из 10-20 вопросов различной сложности. Оценку с помощью тестирования получают не только кандидаты со стороны на трудоустройство, но и кадровые заводчане, претендующие на деловой рост по карьерной лестнице. Это касается, прежде всего, тех, кого планируют назначить на руководящие должности, включить в список резерва кадров, присвоить более высокие категорию или квалификационный разряд. 


Как отбирать кандидатов на руководящие должности?

Изучение кандидатов на занятие руководящих должностей на предприятиях производится еще и с помощью других методов:
  • собеседование и интервью;
  • наблюдение за сложившейся практикой работы;
  • стажировка, как в различных подразделениях своей организации, так и на родственных предприятиях республики и за рубежом;
  • анкетирование;
  • анализ профессиональных заданий-проверок;
  • биографический (на основе анализа всех документов, касающихся профессиональной деятельности сотрудника);
  • аттестация персонала и др.  
Хорошие результаты при отборе лучшего кандидата из нескольких человек, а также при оценке того или иного сотрудника можно получить с помощью анкетирования. Анкеты обычно включают следующие критерии оценки работника: профессиональное мастерство, проявление творчества и инициативы в работе, сложность и качество выполняемых работ, самостоятельность в принятии решений, чувство ответственности за порученное дело, социально-психологические качества и т.д.  Оценки даются по пяти- или десятибалльной системе. Выставляют их несколько экспертов из числа сослуживцев: подчиненных и руководителей, а также коллег, занимающих аналогическую должность. Затем оценки суммируются и сравниваются. Чем больше экспертов, тем объективнее оценка. Если рейтинг претендента ниже 50% от возможного максимума баллов, то это означает, что данному работнику нужно срочно повышать квалификацию или его необходимо переводить на другую должность. 


Как оценивают сотрудников в белорусских корпорациях?

В ЗАО «Атлант» управлением персонала уже несколько лет применяется эффективная форма оценки сотрудников при построении ими служебной карьеры. Она состоит из трех этапов.  На первом этапе производятся оценка работников по трем критериям (личностно-деловые компетенции, профессиональные компетенции, результаты труда) непосредственным руководителем, экспертом, коллегами и самооценка самим кандидатом. Второй этап – это психологическое тестирование. На третьем этапе проводится анализ полученных результатов и принимается то или иное решение.

Еще одной традиционной формой оценки кадров является аттестация руководителей и специалистов. Ее результаты активно используются не только для оценки соответствия работника занимаемой должности, но и предложений по их должностному или профессиональному росту. Например, по результатам ежегодно проводимых в ОАО «Интеграл» аттестаций персонала в среднем более 15% сотрудников, успешно прошедших испытание, рекомендуются для включения в резерв на руководящую должность и повышение должностных категорий. 

Однако проблем в проведении аттестации, к сожалению, еще много. Например, за последние годы на предприятиях, подведомственных Минпрому, участвуют в аттестации в среднем около 10 тысяч работников отрасли, из них примерно 97% сотрудников ежегодно аттестуются на соответствие занимаемой должности. В то же время к работе многих сотрудников различных служб предприятий сегодня есть серьезные претензии. Однако это не отражается в результатах и материалах аттестации, которая часто проводится шаблонно и формально. Процедура аттестации должна быть максимально прозрачной для работников, системной и технологичной. 

Возможности аттестации слабо используются для планирования деловой карьеры специалистов и руководителей. Для этого необходимо активнее внедрять накопленный на передовых предприятиях республики положительный опыт проведения аттестации. Так, на Белорусском металлургическом заводе уже более десяти лет эффективно используется инновационная система оценки руководителей и специалистов на соответствие занимаемой должности по методу «360 градусов». При этом используются следующие методики проведения аттестации:
  • метод предварительной групповой экспертной оценки по 23 критериям вышестоящими руководителями, подчиненными и коллегами по работе одинакового должностного ранга;
  • экзамен в ходе аттестации;
  • метод моделирования рабочей ситуации в ходе аттестации.
Проведенное на заводе среди работников, участвующих в аттестации, анонимное анкетирование показало, что абсолютное большинство считает процедуру аттестации объективной и справедливой. Интересно отметить, что собственные карьерные притязания подтвердили в анкетах около половины респондентов. 

Бесспорно, что самый наглядный и, как правило, безошибочный критерий оценки сотрудника – это результаты его практической деятельности. К примеру, в ОАО «БАТЭ» с целью развития коллективного и индивидуального трудового соперничества применяются такие формы морального поощрения, как занесение работника на Галерею почета, в Книгу почета, награждение почетной грамотой предприятия, проводится конкурс профессионального мастерства молодых рабочих на звание «Лучший по профессии». 

С помощью вышеназванных и других методов отбора и оценки персонала кадровая служба выбирает лучших кандидатов из нескольких претендентов. Для получения полной и достоверной информации о качествах и навыках кандидатов на руководящие должности, как своих, так и со стороны, целесообразно выполнить несколько важных условий. Во-первых, система оценки сотрудников должна быть максимально объективна и прозрачна, т.е. открыта и понятна для всех сотрудников, естественно, прежде всего, для оцениваемых. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его непосредственному руководителю, кадровой службе и не создавать напряженности в коллективе. В-третьих, нужно всегда учитывать правовые аспекты оценки персонала, т.е. не должно делаться различия для лиц разного пола, возраста, национальности и т.д. 


Использование кадровых резервов для назначения руководителей?

Понятно, что эффективным считается планирование и построение должностной карьеры конкретного сотрудника, если как результат – он был выдвинут на руководящую должность. Практика белорусских организаций доказывает, что в среднем около 80% управленцев всех рангов были назначены на свои должности из списков резерва. В республике накоплен интересный и разнообразный опыт кадровой работы с резервом на руководящие должности. Идея подготовки резерва и состоит в том, чтобы сотрудник занимал место руководителя уже с определенным багажом знаний и навыков. Формирование и постоянная работа с кадровым резервом необходимы в организациях любой формы собственности для более качественного обеспечения компании подготовленными управленцами, способными в случае необходимости занять вакантные руководящие должности. Особые требования на практике выдвигаются к формированию «скамейки запасных» для руководителей среднего и высшего звена. Причем спектр должностей, на которые составляется резерв, велик. Часто на предприятиях он начинается с мастеров на производственных участках и начальников секторов (руководителей групп) в отделах и заканчивается должностью первого руководителя организации.

На практике используются такие виды резерва, как оперативный и перспективный. Оперативный (или текущий) резерв – это сегодняшний кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в современной системе управления персоналом. В него входят, как правило, 2-3 опытных сотрудника, которые уже замещали вышестоящих руководителей и готовы без какого-либо дополнительного обучения занять вышестоящие должности. Перспективный кадровый резерв – это специально сформированная группа специалистов предприятий и организаций в возрасте до 31 года, имеющих лидерские и организаторские качества, способных к управленческой деятельности. 

В организациях республики также накоплен разнообразный опыт кадровой работы с резервом. Так, в ОАО «БЕЛАЗ» сотрудники предприятия, включенные в список резерва, непосредственно перед назначением на руководящую должность проходят стажировку в подразделении под руководством опытного наставника. Ее целью являются обучение будущего руководителя навыкам управленческой деятельности, выработка деловых качеств, участие в производственных совещаниях, изучение менеджмента качества, охраны труда, практики применения трудового законодательства и т.д. 

На многих предприятиях республики действуют локальные правовые акты (стандарты, инструкции, положения и т.д.) о системе работы с менеджерами, в первую очередь с резервом руководящих кадров. Например, в ОАО «АМКОДОР» – управляющая компания холдинга» была разработана и в феврале 2016 г. утверждена генеральным директором комплексная программа «Кадры 2016-2020 годы». В нее включен специальный раздел «Планирование и построение должностной карьеры сотрудников. Резерв руководящих кадров. Аттестация руководителей и специалистов». В разделе намечена система работы на предприятии по данным направлениям с конкретными организационными мероприятиями. В акционерном обществе ежегодно планируются и выделяются необходимые финансовые средства на реализацию комплексной программы «Кадры», проводится мониторинг хода ее выполнения. Различные аспекты кадровой работы, в т.ч. подбора и инновационного развития руководителей, постоянно рассматриваются на производственных совещаниях различного уровня, в т.ч. и у генерального директора.

В практике работы ряда предприятий республики широко применяется система мер материального стимулирования и служебного роста сотрудников, систематически повышающих свою квалификацию. На Минском автомобильном заводе предусмотрен ряд доплат и надбавок за знание иностранных языков, ученые степени кандидата и доктора наук и др. В ОАО «Интеграл» и «Гомсельмаш» внутренними нормативными документами определена обязательная необходимость предварительного профессионального обучения перед назначением на новую должность, повышением квалификационной категории. Таким образом, если работник этих предприятий намерен сделать деловую карьеру, то он должен стремиться к тому, чтобы его квалификация соответствовала или же, по крайней мере, приближалась к нормам завтрашнего дня. 

Уже несколько лет в ЗАО «АТЛАНТ» реализовывается специальная «Программа подготовки и развития резерва руководящих кадров». В ее рамках были намечены различные виды обучения и развития для каждого из уровней сформированного на предприятии резерва. Так, несколько десятков руководителей, состоящих в резерве на должности высшего звена управления, и действующие топ-менеджеры обучались по курсу «Экономическая эффективность компании.  Методы управления эффективностью». Резерв на должности руководителей среднего звена управления проходит обучение на тему «Основы управления ЗАО «АТЛАНТ», где будущих руководителей структурных подразделений топ-менеджеры предприятия познакомили с основными бизнес-процессами компании. Был также организован практический корпоративный бизнес-курс «Линейный руководитель. Техники управления людьми на производстве» для руководителей, состоящих в резерве на должности начальников бюро/начальников участков. 

Положительный опыт работы с резервом накоплен не только на гигантах индустрии республики, но и в небольших по численности организациях. Например, в ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» на конец 2018 г. работало 480 сотрудников, из них 14% – руководителей, 25% – специалистов. Более трети заводчан имеют высшее образование, что гораздо выше, чем в среднем по отрасли.  Работа с кадрами на предприятии проводится в соответствии с комплексной программой «Кадры 2016-2020 годы», положениями стандартов предприятия «Организация работы с кадрами» и «Обучение, переобучение и повышение квалификации работников завода», другими локальными правовыми актами. Важной составляющей кадровой политики предприятия являются формирование и развитие резерва кадров на руководящие должности. Список резерва кадров на замещение руководящих должностей ежегодно пересматривается. В 2018 году на 11 должностей руководителей в резерв было включено 17 человек, их средний возраст – 37 лет. Кроме того, в перспективном кадровом резерве находится 16 молодых работников. На время отсутствия основного руководителя (отпуск, командировка, болезнь и т.д.) его в обязательном порядке замещает сотрудник из списка резерва. В прошлом году десять резервистов обучились на курсах повышения квалификации, четыре участвовали в тематическом семинаре, два прошли стажировку. За последние годы на заводе назначения на руководящие должности, как правило, осуществлялись из списка резерва.


Чему учат сотрудников на программах повышения квалификации?

Сегодняшнее развитие мировой, а это значит и белорусской экономики, настоятельно требует включить в учебные программы повышения квалификации управленцев и резерва на должности менеджеров такие злободневные темы, как «Четвертая промышленная революция», «Стратегия развития «Индустрия 4.0», «Умное производство», «Системное внедрение цифровых технологий», «Кибербезопасность» и т.д. Как известно, происходящая сегодня в развитых странах мира четвертая промышленная революция предполагает системное внедрение в производство цифровых технологий, возможностей интернета, бережливого производства, новых моделей бизнеса и новых подходов к профессиональному обучению персонала, новой законодательной базы. К сожалению, в Беларуси многие сотрудники, в т.ч. и менеджеры, имеют о данных тенденциях мирового развития самое поверхностное представление. Понятно, к чему это может привести уже в ближайшем будущем. 

Завершением всего комплекса работ по планированию служебной карьеры, прежде всего по формированию и подготовке резерва руководящих кадров, является выдвижение работника на соответствующую должность. При этом необходимо учитывать требования органов госуправления и местных органов власти о согласовании с ними назначений на должности, входящие в соответствующие кадровые реестры. 

Практика показывает, что в Беларуси отнюдь не единичны примеры, когда руководители, назначенные на новые должности, уже в течение первого года своей работы терпят неудачу, что всегда приводит к определенным материальным потерям для организации, а также свидетельствует о серьезных «проколах» в кадровой работе по планированию служебной карьеры сотрудников. Основные из них:
  • применение неэффективных кадровых технологий и слабое представление о требованиях, предъявляемых к управленцам вообще и к данной руководящей должности в частности;
  • недостаточное использование внутренних источников для поиска кандидатов на руководящие должности;
  • продолжительный и не всегда управляемый процесс адаптации управленцев, принятых «со стороны».

Геннадий Владимирович Чиманский, эксперт по управлению персоналом