Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Современная зарубежная и отечественная практика форм и методов применения маркетинга персонала

11.09.2018

Изучение практики кадровой работы зарубежных компаний показывает, что там применяются два взаимоувязанных подхода к содержанию целей и задач маркетинга персонала. Первый, т.н. внутренний, или оперативный маркетинг персонала, – это выработка и использование определенной философии отношения со стороны предприятия к персоналу, как уже работающему, так и потенциальному. Это означает создание для сотрудников максимально благоприятных условий труда и мотивационных факторов, влияющих на повышение его эффективности, предоставление возможности профессионального роста и построения карьеры, достижение лояльного отношения к компании каждого члена коллектива, рассматриваемого как клиента фирмы. Это уже рыночное отношение к своеобразной «продаже» предприятием своим настоящим и будущим сотрудникам рабочих мест как особого продукта.


Второй подход (внешний, или стратегический маркетинг персонала) предполагает практическую деятельность служб управления персоналом по выявлению и оперативному решению проблем потребности предприятия в кадровых ресурсах, используя при этом имеющуюся информацию о состоянии персонала в организации, а также рынка труда. При этом обычно решаются несколько основных задач, например, внешняя демонстрация особой привлекательности компании как места будущей работы; выбор и использование эффективных форм и методов работы по обеспечению предприятия необходимыми кадрами, например, лизинг персонала, профессиональные консультации и другие современные формы оценки и отбора новых, профессионально пригодных работников и т.д.


Эти и другие современные мировые тенденции управления персоналом требуют от топ-менеджеров и руководителей кадровых служб организаций республики определенной «переоценки ценностей», или, другими словами, создания и внедрения новых кадровых стратегий, эффективно влияющих на состояние производства, мышление и поведение сотрудников. Однако необходимость такой деятельности находится в определенном противоречии с существующей практикой кадровой работы. Не секрет, что сегодня еще на многих хозяйствующих субъектах республики работа с персоналом ограничивается определением кадрового состава, соблюдением норм трудового права, ведением статистики персонала и решением социальных вопросов. Лишь немногие отечественные организации различных форм собственности включают маркетинг персонала в состав задач, решаемых кадровыми службами. Изучение практики кадровой работы показывает, что вышеизложенная ситуация происходит часто не только из-за отсутствия желания и возможностей кадровиков действовать в современном ключе, а еще по причине невысокого рейтинга кадровых подразделений в организационных табелях предприятий о рангах.

Картинки по запросу команда

В то же время на передовых предприятиях республики уже накоплен интересный положительный опыт системного подхода к разработке и претворению в жизнь кадровых мероприятий внутреннего маркетинга персонала. Например, в ОАО «МТЗ – управляющая компания холдинга «МТЗ-ХОЛДИНГ» их основой является признание своих работников важнейшей ценностью и выстраивание администрацией взаимоотношений с персоналом на основе социального партнерства, общности целей и уважения взаимных интересов. Применяемые в сегодняшних непростых экономических условиях методы управления персоналом направлены на заводе прежде всего на сохранение рабочих мест, усиление социальной защищенности работников предприятия, в т.ч. поддержание достойного уровня заработной платы, оптимальное перераспределение трудовых ресурсов, способствующие повышению инвестиционной привлекательности и динамичному развитию предприятия. Они нашли свое отражение в коллективном договоре, Программе работы с кадрами в 2017 году, Политике в области безопасности труда и других локальных правовых актах.


Многие интересные системные формы работы развития кадрового менеджмента, найденные за последние годы управлением кадров ОАО «МТЗ», уже доказали на практике свою эффективность и стали традиционными элементами в сплочении коллектива. Для воплощения долгосрочной стратегии развития предприятия сформирован действенный многоуровневый кадровый резерв, который практически полностью удовлетворяет потребности Общества в руководящих работниках, владеющих набором базовых управляющих компетенций. Отбор кандидатов в него ведется с помощью современных информационных технологий. С целью дальнейшего инновационного развития резервистов управлением кадров совместно с другими заинтересованными структурными подразделениями создана поэтапная подготовка резерва кадров от уровня мастера до топ-менеджера. За 2016 год на руководящие должности от старшего мастера и выше только из перспективного резерва в возрасте до 31 года было назначено 32 человека.


На заводе постоянно актуализируются с помощью компьютерной техники методы оценки персонала, управления дисциплинарными отношениями, уделяется особое внимание социальным вопросам, охране здоровья сотрудников и их семей. МТЗ имеет свой медицинский центр, целую сеть из 19 медпунктов и 4 стоматологических кабинетов в цехах, 7 общежитий, санаторий «Рудня», базу отдыха «Вяча», два детских оздоровительных лагеря, Дом физкультуры и ФОК, а также Дворец культуры, во многих цехах установлены бильярдные столы и оборудованы тренажерные залы, практически во всех производственных подразделениях функционируют сауны или бани.


Производственный эффект от подобного развития кадрового маркетинга в ОАО «МТЗ» нагляден. Сегодня продукция предприятия известна и пользуется спросом во многих странах мира. Высокая степень доверия тракторозаводцев к своему предприятию подтверждается тем фактом, что здесь насчитывается более 350 трудовых династий.


На этом и других передовых предприятиях республики организация процесса внутреннего маркетинга персонала начинается, как правило, не с разработки очередной программы мероприятий, а с последовательного построения кадровой политики компании в отношении своих сотрудников. Это означает со стороны работников кадровых служб представление персоналу возможность самим определять, естественно, по уважительным причинам, режим работы путем гибких графиков, смещения начала и завершения смены, обеденного перерыва, широкое использование института наставничества, создание условий для профессионального обучения и участия сотрудников в научно-техническом творчестве, построении карьеры, управлении организацией, проявление заботы об удовлетворении социальных потребностей каждого человека, в первую очередь организации здорового досуга и т.д. Нельзя отмахиваться от идей и предложений сотрудников по любым производственным и бытовым вопросам.


О нынешних экономических реалиях необходимо прямо говорить коллективу. Кадровые службы сегодня должны концентрироваться на более качественных трудовых ресурсах, дающих большую отдачу. Нужно более жестко спрашивать с каждого сотрудника за его конкретный вклад в общие результаты работы.


К сведению сотрудников кадровых служб. Недавно в Минтруда и соцзащиты пояснили, как нанимателям освобождать сотрудников в течение смены от работы для решения личных вопросов. Представленные нанимателем сотруднику несколько часов в течение рабочего дня (смены) для посещения поликлиники, госучреждений, школы и т.д. не учитываются в составе отработанного времени, а относятся к неотработанному, и, следовательно, неоплачиваемому времени. При этом наниматель может на уровне локального нормативного правового акта, например, в правилах внутреннего трудового распорядка, разрешить сотрудникам использовать часть рабочего времени для личных целей, при этом можно прописать причины, признаваемые уважительными, и установить порядок предоставления и оформления такого времени. Здесь же следует предусмотреть оплату труда работника в такой день пропорционально отработанному времени. Можно предусмотреть отработку соответствующего количества часов в другое время.


При этом следует бережно относиться к особо ценным для организации и ориентированных на достижение личного успеха сотрудникам. К ним относятся лучшие представители руководителей высшего и среднего звена управления, отдельные специалисты и рабочие с уникальными точечными профессиональными компетенциями, творческие и преданные делу, настоящие носители корпоративного духа организации. На Западе и в России в крупных организациях, как правило, в кадровых службах, введены специальные штатные единицы т.н. хедхантеров, в чьи обязанности входит поиск и переманивание подобных незаменимых сотрудников. Это нужно иметь в виду и уделять таким сотрудникам особое внимание. Требуется максимум внимания к человеку, лестная, но объективная оценка его высокого вклада в достижения организации, причем как материальными, так и нематериальными мотиваторами.


Ведь для большинства людей, особенно молодежи, работа, особенно новая, − это возможность проявить себя, проверить свои силы, научиться чему-то. При определенной концентрации негативных нематериальных факторов у работников может возникнуть и усиливаться уровень неудовлетворенности работой организации, вплоть до увольнения с нее. Исследовательский центр HeadHunter Беларусь, проект РАБОТА.TUT.BY провел недавно опрос и выяснил, что большая часть опрошенных белорусов (свыше 70%) испытывают стресс на работе. Каждый третий из них собирается сменить работу на более спокойную и размеренную, причем многие согласны даже меньше зарабатывать, но не испытывать при этом постоянный стресс. Подобные исследования проводились и в России.  Большинство опрошенных здесь считает, что самый стрессогенный фактор – это их непосредственный руководитель, некорректно относящийся к подчиненным либо не умеющий четко и ясно поставить перед персоналом задачи.

Картинки по запросу персонала

Изучение практики работы по использованию мотивационных факторов как важного элемента маркетинга персонала показывает, что они часто отличаются у представителей различных возрастных групп и должностных категорий. Поэтому топ-менеджеры, подчиненные им сотрудники заинтересованных служб, в первую очередь кадровой, организуя свою практическую деятельность в части мотивации персонала, должны учитывать образовательный, квалификационный и возрастной уровень работников. Например, на предприятиях, подведомственных Министерству промышленности Республики Беларусь, удельный вес работников с высшим образованием в общем количестве вырос с 22,7% в 2015 году до 25,7 в 2016 году, в т.ч. соответственно специалистов с 73,4 до 74,2%, руководителей − с 64,2 до 69,8%. В то же время за последние годы в отрасли растет удельный вес работников старших возрастных групп и уменьшается доля персонала в возрасте до 29 лет.


В ОАО «Белпромимпэкс» для более чем трехсот сотрудников, в т.ч. свыше ста рабочих, созданы оптимальные условия для мотивации труда и их закрепления на производстве. Для этого предусмотрено ежемесячное премирование работников по результатам труда и за выполнение особо важных (срочных) производственных заданий установлены следующие виды надбавок и доплат, стимулирующих работников к достижению более высоких результатов труда:

  1. надбавка за профессиональное мастерство;
  2. надбавка за классность;

  3. надбавка за высокие достижения в труде, сложность и напряженность работы, выполнение особо важной (срочной) работы на срок ее проведения;

  4. надбавка за продолжительность непрерывной работы (вознаграждение за выслугу лет);

  5. доплата при совмещении профессий (должностей), расширении зоны обслуживания (увеличении объема выполняемых работ) и выполнении обязанностей временно отсутствующего работника;

  6. доплата за каждый час работы в ночное время или в ночную смену при сменном режиме работы;

  7. доплата за руководство бригадой;

  8. доплата за работу во вредных условиях труда.


В «Социальном пакете», применяемом в данной организации для работников, прописаны следующие пункты:

  1. выплачивается единовременная материальная помощь на оздоровление при уходе в трудовой отпуск всем сотрудникам в размере 10 базовых величин;

  2. ежемесячная выплата каждому работнику на удешевление питания;

  3. частичная компенсация затрат работникам (в размере 70%) на посещение спортивно-оздоровительных мероприятий: бассейн, спортивный (тренажерный) зал, аэробика и др.;

  4. медицинское обследование работников в медицинских центрах с частичной оплатой услуг (80% стоимости оплачивает наниматель);

  5. оплата дополнительных отпусков работников в связи с обучением (по решению нанимателя);

  6. выделение беспроцентной ссуды на потребительские нужды с погашением в течении 6 месяцев;

  7. частичная оплата путевок на санаторно-курортное лечение и т.д.


В данном Обществе численность сотрудников за последние годы практически не меняется. Удельный вес руководителей различного уровня управления составляет 20%, специалистов – 45%. Средний возраст − 41 год. Причем почти 60% персонала имеют высшее образование.


Одной из важнейших категорий кадрового маркетинга является планирование персонала. При этом на предприятиях при расчете потребности в трудовых ресурсах кроме локальных правовых актов используется Положение о порядке прогнозирования потребностей в трудовых ресурсах для формирования заказа на подготовку специалистов, рабочих, служащих, утвержденное постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 19 июля 2011 г. № 972.


Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач организации. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток сотрудников вызывает излишние, далеко не всегда оправданные расходы. Покрытие потребности в персонале может быть как внутренним, так и внешним. Естественно, что набор персонала из внутренних источников гораздо предпочтительнее, чем из внешних, прежде всего в том, что своего сотрудника на предприятии знают, он не нуждается в адаптации к новому коллективу. К тому же внутренние кадровые резервы на многих предприятиях республики еще далеко не исчерпаны. Например, кадровикам нужно активнее использовать такие формы заполнения вакансий специалистов и руководителей своими сотрудниками, как перевод на них работников, имеющих высшее техническое, экономическое и юридическое образование, но используемых на рабочих профессиях (таких только в организациях, подчиненных Министерству промышленности, около 4 тысяч человек).


В последнее время на некоторых крупных предприятиях республики (МТЗ, БелАЗ) с целью пропаганды собственного бренда начата реализация еще одного проекта в новой для республики сфере промышленного туризма. Гости из Беларуси и десятков зарубежных стран открыли для себя современные технологии, ознакомились с производством тракторов и большегрузной техники, имели возможность проехать на ней. Местные органы власти, в частности Мингорисполком, планируют в нынешнем учебном году использовать маршруты производственного туризма для активизации профориентации школьников с целью повысить интерес к рабочим профессиям. По состоянию на начало сентября 2017 г. около 60% вакансий в столице были именно по рабочим профессиям.


Подобные формы демонстрации особой привлекательности своего предприятия и организации как места будущей работы на внешнем рынке рабочей силы должны активно применяться кадровиками со всеми претендентами на трудоустройство. Для этого обычно информационно используются следующие доводы:

  1. наличие конкретных мотивационных и стимулирующих факторов;
  2. возможности планирования и построения профессиональной и служебной карьеры;
  3. возможности постоянного профессионального обучения и повышения квалификации;
  4. четкий диапазон задач и ответственности сотрудника;
  5. наличие благоприятного производственного и социального климата, т.е. безопасная работа, гибкое рабочее время, возможности для интересной организации досуга и т.д.

         При этом кадровики должны учитывать тот факт, что определенные сегменты рынка труда, привлекательные для своего предприятия, могут привлечь внимание и других хозяйствующих субъектов. Поэтому анализ возможностей и намерений основных соперников (конкурентов) на региональном и республиканском рынках труда является самостоятельным, логически обусловленным звеном маркетинга персонала. Прежде всего необходимо просто выявить этих основных фактических и возможных конкурентов. Затем собрать информацию о них, которая может прояснить ситуацию о положении и поведении на рынке труда наиболее серьезных соперников. 


Затем необходимо сравнить спрос и предложение на рынке труда по тем или иным конкретным вакансиям. Понятно, что если спрос превышает предложение, то это будет конкуренция между предприятиями, а если наоборот, то соревноваться за право занять имеющуюся вакансию будут уже между собой желающие трудоустроиться. Причем формы кадровой работы нанимателя в этих двух вариантах, естественно, отличаются друг от друга. Недостаток средств на проведение различных маркетинговых мероприятий является часто сдерживающим фактором при разработке конкретных мер по привлечению сторонних организаций. Поэтому проводить подобный мониторинг часто приходится собственными силами и его эффективность зависит от профессионализма кадровика, умения устанавливать контакты с другими заинтересованными сторонами, в частности с той же службой занятости, внимательного изучения рекламных материалов, как конкурентов, так и претендентов на трудоустройство, в средствах массовой информации. 


Геннадий Владимирович ЧИМАНСКИЙ,

эксперт по управлению персоналом