Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Сплоченный коллектив = хороший руководитель

05.04.2019
Сплоченный коллектив = хороший руководитель
Психологическая составляющая формирования надежной и дружной команды
Ценности и взгляды
Целенаправленность
Стадии формирования команды


Взаимоотношения в коллективе с уверенностью можно назвать одним из наиважнейших факторов, влияющих на производительность труда и успешность компании. Внутреннее состояние человека, ощущение комфорта, защищенности, принятия и востребованности необходимы для его эмоционального и физического здоровья. Поэтому, после организации  комфортных бытовых условий труда, построение коллективных отношений стоит на втором месте в приоритете руководителя.  Сегодня существует великое множество средств и способов созидания этих отношений для сплочения людей и укрепления корпоративного духа. Все это называется «тимбилдингом» и объединяет под собой психологию отношений и администрирование.

Рассмотрим для начала психологическую составляющую формирования надежной и дружной команды. Некачественные отношения в коллективе являются следствием недостаточного контроля руководства. Неправильное распределение ролей, нагрузки и обязанностей, отсутствие дисциплины, взаимоуважения и порядка располагают к возникновению в коллективе негативной атмосферы, сопровождающейся враждебными отношениями, сплетнями, интригами и т.п. Поэтому руководитель обязан владеть информацией не только о происходящем, но и выстраивать работу сотрудников с учетом специфики их характеров, особенностей личной жизни, навыков и способностей. Ни в коем случае нельзя отмахиваться от случаев конфликтных ситуаций и пускать на самотек – мол, «сами разберутся». Последствия могут привести к разрушению рабочей атмосферы и созданию групп внутри коллектива с неформальными лидерами по принципу «дружим против кого-то». Конечно, личное участие руководителя в разборе ситуации возможно только в крайнем случае. Но раздать указания непосредственным начальникам участников конфликта с конкретными указаниями и вынести предупреждение старший руководитель просто обязан. Также внимательно нужно относиться к тому, чтобы в коллективе не возникало внутренней конкуренции между работниками или отделами. Конкуренция хороша в построении рыночных отношений, но никак в отношениях между людьми. Дух конкуренции и дух сплоченности несовместимы. Это приводит к развалу коллектива, но не к его созиданию. Поэтому у руководителя должна быть стратегия развития коллектива, в разработке которой он должен учитывать следующие факторы. 

Ценности и взгляды, мировоззрение и интересы большей части коллектива должны резонировать. Это касается как ценностей компании, так и личностных. 
Возраст сотрудников должен примерно совпадать. Это правило лучше соблюдать если не в компании в целом, то локально в подразделениях. Согласитесь, весьма непросто стать единой командой двадцатилетним работникам и сотрудникам предпенсионного возраста. 

Психологическая безопасность, подкрепленная принципами взаимоуважения, дружелюбия и внимательного отношения к мнению другого должны быть в приоритете.
Главный руководитель и начальники отделов личным примером должны демонстрировать ту модель взаимоотношений, которую хотят видеть в отношениях сотрудников.  
Таким образом можно выстраивать стратегию формирования коллектива и здоровой рабочей обстановки. Насколько уже существующий коллектив соответствует критериям «здорового», можно проверить по следующим показателям.

Целенаправленность –  определяется стремлением коллектива к общей цели. То, насколько члены команды заинтересованы в совместной работе и улучшении микроклимата в коллективе, показывает степень соответствия их личных целей целям компании. 
 Общая целенаправленность при совпадении параметров должна приводить к целостности коллектива, которая определяет степень совместимости членов и уровень их сплоченности. Эта составляющая выводится соотношением совместных достижений и общим результатом выполненной работы. Проанализировав, какой вид работ является более эффективным – индивидуальный или групповой, – можно увидеть степень сплоченности (целостности) коллектива. 

Для усиления целостности нужно проверить уровень замотивированности работников. Показателями мотивированности можно считать активную заинтересованность каждого, степень желания и удовлетворения от совместного выполнения работы, увлеченность и инициативность. Методы мотивации бывают материальными и нематериальными. Интересный пример нематериальной мотивации внедрил в своей компании Уолт Дисней. Он понимал, что человек всегда с большим удовольствием работает на престижной работе. Поэтому непрестижные прачечные в своих парках аттракционов он переименовал в текстильные службы. По такому же принципу были переименованы позиции уборщиков, охранников и т.д.
Стив Джобс применил этот же метод в своем знаменитом офисе – стеклянном кубе на Пятой авеню в Нью-Йорке. Для своих сотрудников он ввел должность «гений». Согласитесь, работать гением куда приятнее, чем консультантом. 

Еще один показатель, определяющий уровень взаимодействия членов коллектива, – структурированность. От того, насколько четко выполняются задачи и обязанности и делегируется ответственность, зависит уровень этого показателя. Способность коллектива в случае необходимости разделиться на подгруппы или объединиться, перераспределить полномочия и подстраховать определяет целостность структуры. 
Из этого вытекает показатель согласованности коллектива. Понятие «тимбилдинг» пришло в бизнес из мира спорта, где за результатом даже одного спортсмена  стоит большая работа целой команды. Насколько коллектив согласован, можно определить по методам решения конфликтов и противоречий, а также по частоте их возникновения.  Филипп Росдэйл, основатель трехмерной социальной сети Second Life, внедрил в своей компании внутреннюю программу, в которой коллеги рассылали отзывы друг о друге и о руководстве в публичном доступе. Это помогло не только собрать информацию о сотрудниках, но и сплотить их. 
Организованность и самоорганизованность коллектива – еще один показатель его качества. Это способность коллектива следовать установленному порядку и плану, уровень его управляемости и лидерский потенциал. В российской компании Yota, например, успешно прижился проект Yota Air – один день работы вне офиса. Раз в месяц все сотрудники компании работают где-нибудь на свежем воздухе или в каком-то  заведении, где есть Wi-Fi и возможность разместиться всему коллективу. 

Из всех этих показателей складывается уровень результативности команды, которая, как и все вышеперечисленные аспекты, помогает сплотить коллектив. 

Любые взаимоотношения, в т.ч. и трудовые, начинаются с притирки. На этой стадии люди знакомятся, узнают сильные и слабые стороны характеров друг друга, учатся общаться и взаимодействовать. Это первый этап формирования команды, на котором можно определить тех участников, которые пройдут последующие этапы, и тех, с кем вряд ли сработаются.

Вторая стадия – конфликтная. Как бы неприятно она ни звучала и ни проистекала, она неизбежна. И от того, насколько коллектив научится противостоять конфликтам и избегать их, зависит его дальнейшая успешность как команды. На этой стадии вполне допустимо образование небольших групп внутри коллектива с определением лидеров и аутсайдеров. 

После того как все конфликты урегулированы, наступает третья стадия – экспериментальная. На этом этапе раскрывается потенциал сотрудников и отлаживаются процессы распределения обязанностей и усилий.
Затем наступает творческая стадия, во время которой выделяются явные лидеры, формирующие вокруг себя команду единомышленников. И если на предыдущих стадиях в выборе лидера допускались ошибки, то на этом этапе люди достаточно хорошо знакомы, чтобы их не повторять. 

Заключительной стадией формирования коллектива является создание зрелой команды. Даже появление нового сотрудника в таком коллективе проистекает спокойно и без ущерба для работы. Такой коллектив считается результатом успешной работы руководителя. 

А теперь перейдем к примерам мероприятий и методам сплочения коллектива. Совершенно очевидно, что совместное времяпровождение сотрудников вне работы сплачивает. И чем качественнее это время, тем дружнее и результативнее будет работа команды. 

Начните с базовых потребностей в стабильности и безопасности и заведите традиции в коллективе. Люди любят традиции. Они дают чувство постоянства, вовлеченности и причастности. Совместные празднования событий, посещения мероприятий или занятия спортом, выезды на природу или занятия благотворительностью. Важно, чтобы в этом было постоянство и конкретная польза. Для поднятия творческого потенциала хорошо подходят совместные посещения музеев, выставок, театров, концертов, кино. Причем не одноразово, а хотя бы раз в месяц. Через полгода вы заметите не только общее повышение культуры в коллективе, но и раскрытие творческих способностей. В качестве стимула для участия в подобных походах можно предложить один оплачиваемый отгул в месяц. Сегодня это возможно не только для жителей больших городов, но и для периферии. Туристические агентства предоставляют услуги посещения любых культурных мероприятий и у нас в республике, и в соседних странах.

Выезды на природу всегда воспринимаются позитивно. А если еще совместить их с соревнованиями по сбору грибов-ягод, рыбной ловле, спортивным командным играм или очистке леса от мусора, то эффект будет намного сильнее. Сегодня в Беларуси есть немалое количество уютных агроусадеб, предоставляющих отдых, инвентарь, сауну, питание и ночлег. Также доступны всевозможные сплавы по рекам Беларуси. В социальных сетях можно найти фирмы, занимающиеся их проведением. Организаторы предоставляют инвентарь и сопровождение. Сплавы могут быть однодневными, а могут растянуться на несколько дней. Незабываемые впечатления и уникальные фото вам обеспечены.

Даже обычный субботник можно провести так, что он не станет обузой или мероприятием «для галочки». Для этого субботник нужно совместить с пикником. Сначала уборка территории, а затем совместный обед на свежем воздухе с играми. И в следующий раз вам уже не нужно будет заставлять сотрудников приходить на субботник, потому что он не будет ассоциироваться у них со скучной обязаловкой. 

Совместное участие в интеллектуальных поединках – еще один вариант времяпровождения с пользой и в удовольствие. Можно придумать свои игры, а можно принять участие в уже существующих. В Беларуси сейчас набирают популярность выездные брейн-штормы. Команда организаторов приезжает к вам в город и в каком-то общественном месте организует такой поединок. В этом случае вам не нужно придумывать вопросы и составлять программу. Все, что от вас требуется, – подать командную заявку на участие.

Занятия спортом подходят далеко не всем. Но все без исключения могут быть болельщиками. Поэтому если заниматься спортом коллективно у вас не получается, то посетить крупное спортивное мероприятие всем коллективом и командно поболеть под силу каждому. В спортивных аренах и стадионах у нас в республике недостатка нет. Так что найти ближайшую к вам и выбрать вид спорта труда не составит.

Совместить спорт и интеллект помогают городские квесты – игры с заданиями по поиску чего-то в разных частях города. Чтобы облегчить себе задачу по придумыванию сценария, можно обратиться в фирму, предоставляющую услуги по организации квестов, или найти сценарий в интернете. Альтернативой квесту может стать проведение подобной игры на природе. В Беларуси есть предложения по профессиональной организации специальных тимбилдинговых мероприятий с прохождением полос препятствий и прочих испытаний. Такая игра не просто сплачивает коллектив, но и раскрывает в людях потенциал, ранее не известный даже им самим. Грамотно продуманный сценарий позволяет проявиться всем качествам характера, раскрывает скрытые возможности и таланты. 

Некоторые рестораны сегодня предлагают групповые мастер-классы по приготовлению различных блюд. Это тоже хороший повод объединить коллектив, освоить приготовление какого-то блюда и продегустировать его.
Еще одним объединяющим делом может стать благотворительность. Но это не должно свестись к банальному «скинулись деньгами», а стать совместной работой над проектом. Если это помощь детям или малоимущим, то все должны принять участие в создании, покупке и формировании подарков, упаковке или сборке. Что бы это ни было, важны практическое участие каждого человека и, по возможности, совместная поездка на вручение. 

Из неудачных примеров тимбилдинговых мероприятий можно назвать попытки создания самостоятельно календарей из фото сотрудников, особенно с эротическим подтекстом. Как правило, художественно это не получается, т.к. требует участия профессиональных стилистов и фотографов. А дилетантские фото выглядят пошлым китчем, что не лучшим образом сказывается на имидже компании. Если уж есть желание создать календарь с участием сотрудников, то обязательно работу над ним должны производить профессионалы своего дела. То же самое можно сказать и о создании корпоративного видеоролика и гимна компании. Подобные гимны в большинстве имеют примитивные тексты и музыку в исполнении знакомого тамады или, того хуже, – самими сотрудниками, чьи вокальные способности, мягко говоря, весьма сомнительны. А видеоролики, снятые и смонтированные непрофессионалами, хороши для внутреннего пользования, но при попадании в интернет становятся предметом массовых насмешек и обсуждения. 

Перечислить все существующие на сегодняшний день варианты совместного коллективного времяпровождения сложно. С каждым годом их становится все больше, но суть сводится к одному: объединить людей и разрядить обстановку в коллективе. Инициатива должна исходить от руководителя, и он должен принимать самое живое участие в ее реализации, по крайней мере на начальной стадии, пока идея не станет хорошей традицией. Все в этом мире строится на взаимоотношениях, и люди являются главной ценностью любой компании. Если руководитель видит и понимает ценность своих сотрудников и помогает им ее ощутить, такой коллектив будет успешно трудиться и развиваться. 

Елена Приходько