Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Целевое премирование

09.03.2019
Целевое премирование
Принципы построения и компоненты бонусной системы
Пример 1
Пример 2


Представьте себе следующую производственную ситуацию. Директор вызывает руководителя ОТиЗа и ставит задачу спроектировать бонусную систему премирования и как можно скорее. Начальник ОТиЗа пробует узнать у руководства организации, какие стратегические цели вложить в проект, вместо этого он получает схематические ответы и указание ознакомиться с нормативными актами, сложившейся в отрасли конкуренцией и самому добыть информацию о предполагаемых целях. Как поступить?

Действительно, в организации заработной платы на современных предприятиях все большее распространение получают методы оплаты труда, отводящие заработной плате в системе современного менеджмента роль активного элемента. К ним относится премирование за достижение установленных целей, или т.н. бонусная система. Ее отличие от ранее существовавших систем «участия в прибыли», например, вознаграждения по итогам работы за год, состоит в более тесной привязке «бонусов» к выполнению установленных целей деятельности всей организации, структурных подразделений либо конкретных работников, а также вкладу структурного подразделения, конкретного работника в общий производственный и экономический результат. 
Как правило, бонусная система является частью современной стратегии управления по целям (Management by Objectives), которая состоит в корпоративном целеполагании, декомпозиции и согласовании целей внутри организации, а также разделении ответственности между руководством и работниками за их выполнение. Мотивационный аспект бонусной системы заключается в разделении предпринимательского риска между нанимателем и работниками организации: при достижении установленных бизнес-целей получить поощрительное вознаграждение, и, наоборот, при их недостижении – лишиться такого вознаграждения. На основе формирования активного производственного поведения работников происходит настройка хода производства по всей цепочке бизнес-процессов для получения заданного результата. Коммерческие организации, стремящиеся найти выход из кризисного положения, так же как и успешные организации, стремящиеся к усилению своих рыночных позиций, могут использовать выплату бонусов в качестве мотивационного инструмента, активизирующего деятельность отдельных работников и структурных подразделений. 

Еще одна особенность современных бонусных систем состоит в активном ее использовании в качестве метода премирования не только для топ-менеджеров и коммерческих работников, но и для более широкого круга занятых в других областях деятельности организаций. 

Справочно
Возможность и условия выплаты краткосрочного и годового бонуса руководителям государственных организаций (за исключением бюджетных организаций и иных организаций, получающих субсидии, работники которых приравнены по оплате труда к работникам бюджетных организаций) и организаций, в уставном фонде которых доля собственности государства составляет более 50%,  установлена постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 8 июля 2013 г. № 597 (с изменениями и дополнениями; далее – постановление № 597).

Таким образом, плюсы введения бонусной системы в коммерческой организации по сравнению с традиционным премированием за выполнение плановых показателей:
  • более высокий уровень мотивации работников при проведении технических, технологических и организационно-экономических изменений, а также осуществление ими «прорыва» в  достижении производственных и экономических бизнес-целей;
  • значительное изменение индивидуальной производственной результативности и, соответственно, квалификации работников на всех уровнях производства и управления, что ведет к росту суммарной производительности труда;
  • возможность существенного снижения трудовых, материальных и энергетических ресурсов на единицу продукции для повышения конкурентоспособности организации; 
  • более высокая концентрация ресурсов коммерческой организации для достижения ее важнейших оперативных и стратегических бизнес-целей;
  • рост удовлетворенности работников за счет признания результатов своего труда и на этой основе повышение своего статуса внутри организации.  

Принципы построения и компоненты бонусной системы

Важнейшими принципами, на которых должна базироваться современная бонусная система, являются следующие:
  1. ориентация на бизнес-цели организации. Количественные и качественные производственные цели для конкретных работников, производственных бригад, структурных подразделений должны помогать достижению целей, стоящих перед организацией в целом;
  2. наличие у работников возможностей воздействовать на выполнение установленных производственных и экономических целей результативности труда. Необходимо, чтобы работники могли влиять на выполнение целей, связанных с бонусным премированием, посредством создания необходимых технических, организационных, материально-финансовых условий производственной деятельности;
  3. прозрачное, понятное и мотивирующее восприятие всеми работниками применяемых целей результативности. Цели результативности, используемые для премирования, должны быть сформулированы так, чтобы и менеджмент, и сами  работники одинаково воспринимали их суть и, исходя из этого, определяли способы реализации этих целей;
  4. постоянный контроллинг состояния выполнения целей и обратная связь. Необходимо регулярно информировать работников о фактическом выполнении или невыполнении ими целей бонусного премирования, чтобы они могли вовремя скорректировать свою работу;
  5. соразмерность бонусного вознаграждения  достигнутому результату. Бонусная система воспринимается всеми участниками как справедливая, если:
  • достижение целей, за которое выплачивается бонус, выполнимо и требует напряженной деятельности;
  • сумма бонусной оплаты у разных работников зависит от степени достижения  ими целевых результатов, а не связана с другими причинами, например, слишком «низким» или слишком «высоким» целевым порогом;
  • субъективно оценивается работником как равнозначная компенсация дополнительных трудовых усилий;
     6. низкий размер административных издержек.
Затраты на учет, обработку и оценку данных о выполнении показателей и критериев премирования должны быть как можно более низкими.

Формирование бонусной системы включает следующие структурные компоненты:
  • сквозную систему целевых показателей, предусмотренных бизнес-планом коммерческой организации в целом, для включения в бонусное премирование;
  • перечень субъектов, включенных в систему бонусного премирования (отдельные работники, бригады, структурные подразделения, проектная группа, организация в целом);
  • временной период премирования. Оно может быть единовременным, ежемесячным, квартальным, полугодовым, годовым и др.
  • дифференцированные размеры денежных бонусов и форма взаимосвязи между степенью достижения целей и величиной бонусного вознаграждения.
Установление сквозной системы целевых показателей предполагает четкое определение бизнес-целей для всей коммерческой организации и их декомпозиции для структурных подразделений и конкретных работников. 
Для эффективного и содержательного целеполагания используется современный управленческий метод BSC – разработка системы сбалансированных показателей. 

Так называемая «декомпозиция» целей проводится до начала планируемого периода и представляет собой перенос и сопряжение целевых показателей  коммерческой организации в целом из бизнес-плана на уровень бизнес-подразделений (цеха, отделы), внутри последних – на производственные бригады, группы, а затем – на уровень работника. В систему бонусного премирования могут включаться несколько ключевых целей, выражающих задачи экономической и производственной деятельности субъекта бонусного премирования.

Комментарий
Система целей включает четыре возможных уровня целей: 
  • цели коммерческой организации;
  • цели структурных подразделений (служба, цех, отдел); 
  • процессные или групповые (бригадные) цели; 
  • индивидуальные цели. 
Бонусная программа для конкретных подразделений и групп работников в локальных нормативных правовых актах организации конкретизирует используемые уровни целеполагания.

Часто производственные цели на практике являются для менеджеров и их подчиненных недостаточно понимаемыми или неправильно осознаваемыми. Ориентация на ошибочные цели приводит к неудачам. Возможно также, что стратегические цели не совпадают с установленными частичными целями, достижение которых поощряется через бонусное премирование. 


Пример 1 

Действующее положение о премировании работников цеха по сборке гидравлических насосов предусматривает их премирование за увеличение объемов производства в отчетном году по сравнению с соответствующим периодом 2017 года, для чего может привлекаться дополнительная рабочая сила либо использоваться работа в сверхурочное время с повышенной оплатой. В то же время в бизнес-плане  коммерческой организации на 2018 год приняты в качестве бизнес-целей «рост производительности труда на 3%», «снижение уровня затрат на производство и реализацию продукции до 96%». Выполнение этих целей должно обеспечиваться и мероприятиями по оптимизации производственных процессов и сокращению непроизводительных расходов. 

При введении бонусной системы для работников цеха по сборке насосов следует выбрать в качестве целевых показателей результативности показатели, установленные на основе декомпозиции общих бизнес-целей, например:
  • увеличение на 5% базовой производительности труда, рассчитываемой как отношение объема производимой продукции, выраженной в нормативной трудоемкости, к среднесписочной численности работников цеха;
  • сокращение уровня цеховых затрат в стоимостном измерении до 95% . 
Субъектами бонусного премирования могут быть различные группы работников:
  • топ-менеджеры и работники коммерческих подразделений, от которых зависит экономический и финансовый результат организации;
  • работники проектных групп, например, по развитию новых продуктов (подразделений), по модернизации производственного объекта и т.д.;
  • руководители и специалисты ключевых подразделений, оказывающие прямое  влияние на создание бизнес-результата;
  • работники поддерживающих и обеспечивающих подразделений коммерческой организации;
  • работники производственных бригад и групп по сервисному обслуживанию и др. 
Временной период для определения бонусов определяется для разных групп работников с учетом общего периода целеполагания, а также времени получения промежуточных результатов. Например, срок действия оперативных целей касается  периода одного или нескольких месяцев, текущих – квартала, полугодия или года, стратегических − более года (два, три, пять лет). Отсюда периодичность выплаты бонусного вознаграждения может охватывать несколько лет, год, квартал, несколько месяцев, месяц, период выполнения проекта.  

При дифференциации размеров денежного бонуса решаются следующие вопросы.
  1. Устанавливается базовый размер бонуса.
  2. Определяются относительные веса бонусного вознаграждения за достижение групповых целей и частичных целей.
  3. Производится расчет степени достижения количественных и качественных (оценочных) целевых показателей.
  4. Определяется фактический размер бонуса в зависимости от степени достижения целей.
Базовый размер бонуса устанавливается в абсолютной сумме либо в относительной величине к тарифной ставке (окладу) работника и дифференцируется по группам ответственности, например: группа А – 100%; группа B – 80%; группа C – 60% и т.д. Далее базовый размер дифференцируется по уровням целеполагания, а также конкретным целевым показателям путем определения веса целевого бонуса.  Например, бонусный план начальника цеха по сборке гидравлических насосов предполагает следующую структуру бонуса по целевым уровням: 
  • 20% – за достижение целей коммерческой организации;
  • 60% – за достижение цеховых целей; 
  • 20% – за достижение индивидуальных целей. 
В свою очередь, общий вес бонуса в 60% за достижение всех цеховых целей состоит из следующих весов целевых бонусов:
  • 30% − за «рост базовой выработки на одного работника»;
  • 20% − за «снижение цеховых затрат»;
  • 10% − за «удельный вес новой продукции».
Степень достижения цели рассчитывается как отношение фактически достигнутого уровня целевого показателя и уровня, определенного установленной целью. В целях бонусного премирования степень достижения количественно измеряемых показателей может определяться в виде сквозной относительной величины (например, … 97%, 98%, 99%, 100%, 101% и т.д.) либо интервальной величины  (например, 0%, 80%, 100%, 120%). При этом размер оплачиваемого бонуса привязывается к минимальному, нормальному или максимальному уровню достижения каждой из установленных целей в соответствующих интервалах (табл. 1). Это означает, что выполнение установленных целевых показателей на ожидаемом (нормальном) уровне оплачивается в рамках установленного бонусного бюджета, значительное перевыполнение – в повышенном размере, а минимально приемлемый интервал выполнения – в пониженном размере. 
 
Таблица 1 — Дифференциация бонуса в зависимости от степени достижения установленных целей
bf3a720032.jpg

Степень выполнения  качественных (оценочных) целевых показателей выражается 0%, если цель не выполнена, и 100%, если цель выполнена. Например, целевое задание «освоить дополнительную смежную квалификацию» может быть оценено как «выполнено на 100%», если решением аттестационной (тарифной) комиссии работнику присвоена соответствующая профессия (должность), или «выполнено на 0%» – при отсутствии такого решения. 


Пример 2 

В I квартале 2018 г. в коммерческой организации внедрена бонусная система премирования менеджеров среднего и низового (операционного) уровня управления посредством делегирования ответственности за выполнение установленных целей, согласно которой определяется ежегодный бонус. 

Система установленных целей для начальника цеха включает:
  • цели коммерческой организации − рост производительности труда, увеличение объемов прибыли от производства и реализации продукции, рост объемов выручки реализованной продукции на экспорт;
  • цеховые цели − рост базовой выработки на одного работника, снижение цеховых затрат, удельный вес новой продукции;
  • индивидуальные цели − внедрение программного обеспечения по управлению производственными заказами ЕRP, разработка рационализаторских предложений.
После подведения итогов финансово-хозяйственной деятельности за IV квартал производится расчет бонуса начальнику цеха по сборке гидравлических насосов (табл. 2).
 
Таблица 2 — Расчет и начисление бонуса за достижение целевых показателей начальнику цеха
за  IV квартал 2018 г.

18a255b2fa.jpg
c3608e9b05.jpg

Как видно из таблицы 2, общий бонус начальнику цеха определен суммированием частей бонуса за выполнение взаимоувязанных целевых показателей по трем производственным уровням:
 
Б = Б1 + Б2 +Б3 = 17,5% + 30% + 23% = 70,5%.
 
В данном примере начальнику цеха по сборке гидравлических насосов будет выплачена бонусная сумма за достижение установленных четырех показателей на ожидаемом целевом уровне, одного показателя на максимальном уровне и одного показателя на допустимом целевом уровне. Часть общего бонуса не начислена из-за выполнения одного показателя на недопустимом уровне. Четко выделенные индивидуальные и производственные результаты деятельности структурного подразделения и его руководителя внесли свой вклад в экономические результаты всей коммерческой организации.  Таким образом, с помощью активного воздействия бонусной системы реализована потенциальная возможность достижения производственно-экономических целей организации и ее структурного подразделения.  

Следует обратить внимание на особенность экономического учета сумм бонусного вознаграждения работникам организаций. Согласно постановлению № 597 источником выплаты годового бонуса руководителю организации является чистая прибыль. Поэтому сумма годового бонуса руководителю организации относится к затратам организации, не учитываемым при налогообложении (ст. 131 Налогового кодекса Республики Беларусь; далее – НК). В случае, когда бонусные премии работникам за достижение производственных и экономических целевых показателей носят системный характер (ежемесячные, квартальные, полугодовые), они являются экономически обоснованными затратами на производство и реализацию продукции; соответственно, их следует относить к затратам на производство и реализацию, учитываемым при  налогообложении (ст. 130 НК).


Александр Генрихович Фолежинский, экономист