Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Управление карьерой на основе профессиональных компетенций

30.07.2019
Управление карьерой на основе профессиональных компетенций
В статье будут даны ответы на следующие 4 вопроса.
  1. Для чего управлять карьерой кадрового ядра предприятия, опираясь на профессиональные компетенции?
  2. Чьей прерогативой является выработка профессиональных компетенций персонала?
  3. Какие компетенции необходимы руководителям отделов маркетинга и персонала?
  4. Каковы результаты данного комплекса работ?
Ответ на поставленные вопросы будет дан из локального опыта собственной работы в должности заместителя генерального директора по персоналу.
Данный фокус считаю оправданным, т.к. это позволит конкретно, пошагово показать весь алгоритм работы: от постановки целей до полученных результатов.

Отвечая на первый вопрос, необходимо отметить следующее.
Первоначальным импульсом этой работы стало распоряжение генерального директора о выработке документа, получившего название «Механизм входа и выхода из состава соучредителей компании».

Потребность в выработке такого документа возникла объективно. Компания развивалась – филиалов и проектов становилось больше, количество персонала росло, однако прежняя система мотивации уже не обеспечивала качественного роста за счет повышения эффективности работы персонала.

Было принято решение оставить в компании только самых лучших сотрудников, т.е. кадровое ядро. Именно от его потенциала, как справедливо считали руководители компании, зависит конкурентный потенциал всей организации.
Остальные функции, которые ранее выполняли офисные подразделения, было решено передать на аутсорсинг, а работу некоторых из оставшихся преобразовать за счет активного внедрения облачных технологий в систему управления.
Для обеспечения данной задачи был запущен механизм открытой конкуренции – равный старт для всех и оценка по конечным результатам, а также введение самых результативных в состав соучредителей компании.

Управление карьерой самых важных для компании сотрудников должно было строиться за счет их соучастия в реализации финансовой стратегии. Такая сопричастность ее будущему должна была, по мнению генерального директора, обеспечить качественный рывок в развитии всех направлений бизнеса.

Руководство компании понимало также и то, что только опережающий рост компетенций по отношению к сложности решаемых задач позволяет повышать КПД работы каждого сотрудника, входящего в кадровое ядро. Именно поэтому была поставлена задача выработки набора необходимых компетенций для каждого ключевого специалиста. Это позволило бы подбирать, обучать, продвигать и использовать лучших внутри компании посредством управления их профессиональной карьерой.

Отвечая на второй вопрос, подчеркну следующий момент. К разработке данного важного корпоративного документа, кроме меня, были привлечены руководители подразделений, юристы и бизнес-аналитики, подчиненные исполнительному директору, курирующему весь процесс. Это было сделано для того, чтобы, во-первых, максимально объективно прописать структуру документа и, во-вторых, определить критерии и важнейшие компетенции, наличие которых позволяет сотрудникам претендовать на вхождение в состав соучредителей компании.

За основу документа мы взяли опыт известного своими нетривиальными решениями российского бизнесмена Юрия Мороза, а также практику американских компаний, которые удачно перешли на новые принципы мотивации сотрудников через введение их в состав акционеров и соучредителей.

Важнейшими критериями в итоге были названы следующие.
  1. Работа в компании не менее 5-7 лет, что демонстрирует лояльность сотрудника, рассматривающего ее в качестве пространства для профессиональной и карьерной самореализации.
  2. Коммерческие результаты деятельности за данный период и иные достижения, если сотрудник работал во вспомогательных, а не зарабатывающих подразделениях компании.
  3. «Индекс инновационности», а именно соотношение между количеством выдвинутых и реализованных за последние несколько лет идей и рацпредложений.
Что касается третьего вопроса темы статьи… Наиболее активная дискуссия развернулась по вопросу о компетенциях, которые должны иметь лучшие руководители и сотрудники.
Понятно, что у самих участников обсуждения таковых в полном объеме не имелось, а потому они не были лично заинтересованы в создании четкой модели компетенций, привязанной к каждой позиции.
После дискуссий, которые продолжались почти 3 недели, ряда конфликтов и попыток пролоббировать свою позицию участникам все же удалось прийти к следующему компромиссному результату. Он представлен далее в таблице. В последних колонках даны краткие комментарии и выводы.

584160a750.jpg


P.S. В таблице указаны важнейшие компетенции, без которых не может быть продуктивной работы в исполнении данных руководителей.

Вскоре после выработки данной модели компетенций в компании началась активная работа по внутренней учебе, в которую были вовлечены топ-менеджеры компании. Такая трансляция знаний и опыта оказалась зримой демонстрацией позиции руководства, желающего видеть в своих рядах только профессиональных исполнителей и руководителей-лидеров.

В заключение, отвечая на последний вопрос, заявленный в начале статьи – о результатах данного процесса, – могу выделить следующие очевидные плюсы, которые мы получили в порядке их значимости:
  1. нам удалось сформировать кадровое ядро из золотых, белых и голубых воротничков;
  2. всем в компании стала понятна позиция руководства о том, что мегамотивация – это вхождение в состав соучредителей компании или же возможность возглавить филиал компании либо начать собственный проект под эгидой центрального офиса;
  3. у лучших сотрудников появилась возможность более трезво оценить свои перспективы работы в компании, возможность реализовать свои карьерные цели, а у руководства – возможность заранее знать о прохождении сотрудниками того или иного этапа их карьеры;
  4. в компании был запущен процесс здоровой конкуренции, который базировался на 3 простых и понятных принципах: равенство всех на старте, оценка по конечным результатам деятельности за период в полугодие-год, принятие решения о перемещении по вертикали или по горизонтали работника в зависимости от достигнутых результатов;
  5. в корпоративную культуру вошли такие элементы, как активно функционирующая КСС – корпоративная социальная сеть, мастер-классы, проводимые топ-менеджерами, возможность в активном диалоге обсуждать с руководством и коллегами различные проекты и получать карт-бланш на их реализацию;
  6. к некритичной отметке были сведены зависть в отношении более успешных коллег, подковерные игры, желание навязать свою правду силовыми методами или интригами;
  7. повысилась управляемость как отдельными категориями сотрудников, так и целыми подразделениями, что повысило общую эффективность работы компании.


Владимир Глушаков, коуч