Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Управление занятостью персонала: опыт, проблемы, пути их решения

07.03.2019
Управление занятостью персонала: опыт, проблемы, пути их решения
Анализ занятости населения на рынке труда Республики Беларусь
Нормативная база работы по управлению занятостью персонала
Практические формы работы по управлению занятостью персонала


Анализ занятости населения на рынке труда Республики Беларусь

Сегодняшняя ситуация на рынке труда страны с занятостью населения значительно отличается от той, которая была всего год назад. По данным Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь спрос на рабочую силу по сравнению с аналогичным периодом прошлого года резко повысился. На конец сентября 2018 г. в наличии было 79,2 тыс. вакансий, что составило 142,8% к аналогичному периоду 2017 года. Потребность в работниках по рабочим профессиям составила 65,4% от общего числа вакансий. Наиболее востребованными являются по рабочим профессиям: водители, трактористы, продавцы, швеи и др., по специалистам и служащим: медицинские сестры, врачи, инженеры, бухгалтеры и др. Причем стало гораздо больше вакансий (свыше 4 тыс.) с зарплатой от 900 до 1200 руб. и свыше тысячи вакансий с зарплатой от 1200 до 1500 руб. Увеличилось количество вакансий и с такими очень солидными по белорусским меркам зарплатами – от 1500 до 2100 руб. и свыше 2700 руб.

При этом численность безработных, состоящих на учете в органах по труду, занятости и социальной защите, на вышеназванную дату составила 15 тыс. человек, что на 45,1% меньше, чем на конец сентября 2017 г. Причем по статистике они стали трудоустраиваться быстрее, чем в 2017 году, сократилась и средняя продолжительность безработицы. Среди безработных 62,9% – мужчины, почти каждый пятый – молодежь от 16 до 30 лет. 

Улучшение ситуации с занятостью объясняется в первую очередь тем, что в настоящее время экономика активно восстанавливается, растет количество внедренных новых рабочих мест. В то же время существуют некоторые негативные тенденции, влияющие с различных сторон на занятость населения, в первую очередь в отраслях реального сектора экономики страны. Это, во-первых, потери квалифицированных специалистов на производстве по причине роста количества белорусов, покидающих страну для работы за рубежом. Согласно официальной статистике за пределами Республики Беларусь (чаще всего в РФ, Польше, Литве) трудились в 2015 году почти 40 тыс. человек, в 2016-м – 62 тыс., а в 2017-м –  уже 83 тыс. человек. Власти нашей страны обеспокоены трудовой миграцией. В 2018 году была создана рабочая группа из представителей Министерства внутренних дел, Министерства труда и социальной защиты и Федерации профсоюзов Беларуси, которая занимается подготовкой национальной миграционной стратегии. Об оттоке рабочих из строительной отрасли по этой причине говорил и Глава государства на республиканском семинаре-совещании в ноябре 2018 г.  

Во-вторых, это высокая степень неудовлетворенности в настоящее время определенной части молодежи сложными условиями труда и режимом работы в производственной сфере, что зачастую не компенсируется более высоким заработком и возможностью получения социальных льгот. Сегодня для них более престижна работа в сфере услуг. Так, на предприятиях, подведомственных Министерству промышленности Республики Беларусь, количество работников в возрасте до 29 лет за последние годы уменьшается по всем категориям персонала как в абсолютных, так и удельных показателях, а доля работников в возрасте старше 50 лет в общем количестве персонала наоборот увеличивается. Растет также в отрасли и средний возраст персонала, который составляет около 45 лет. 

В-третьих, недостаточный уровень подготовки специалистов в отечественных высших и средних специальных учреждениях образования, особенно по инженерным специальностям. Поэтому на производстве возникают проблемы с заменой увольняемых на пенсию высококвалифицированных специалистов.

В-четвертых, на ряде предприятий остается высокий уровень текучести кадров. По данным Национального статистического комитета Республики Беларусь в 2017 году в стране было уволено 694 тыс. человек, а трудоустроено на 41 тыс. меньше. За 10 месяцев 2018 года было уволено 612 тыс., при этом трудоустроено 580 тыс. человек. Это высокие цифры, если учесть, что в октябре 2018 г. в экономике страны было занято чуть более 4,3 млн человек.

И, наконец, на отечественную экономику влияют такие неблагоприятные долгосрочные демографические тенденции, как снижение численности населения и ухудшение его половозрастных пропорций. Например, в целом по машиностроению и в большинстве холдингов отрасли за последние годы постоянно сокращается численность персонала. В нашей стране также наблюдается устойчивая тенденция увеличения численности персонала в возрасте старше трудоспособного.

Не случайно с самых высоких трибун неоднократно подчеркивалось, что только обеспечение эффективной занятости персонала, сохранение кадрового потенциала на предприятиях реального сектора экономики и в организациях непроизводственной сферы обеспечит успешную работу. Хотя официально зарегистрированная безработица за январь-сентябрь 2018 г. составляет 0,3% к численности экономически активного населения (2017 год – 0,5%, а 2016-й – 0,8%), однако по данным Национального статистического комитета Республики Беларусь уровень фактической безработицы (безработицы, рассчитанной по методике Международной организации труда) в Беларуси не критичный, но гораздо выше официального.  Во II квартале 2018 г. он составил 4,7% (около 240 тыс. человек в абсолютных цифрах). Для сравнения: в Германии ее уровень в данный период составил 3,8%, в Великобритании – 4,3%, в США – 4,4%, в России – 4,8%, в Польше – 4,9%, в Украине – 9,5%.

Принято считать, что социально допустимые пределы безработицы составляют около 5%. Безработица в таких масштабах является не только показателем устойчивого развития экономики, но и своеобразным стимулятором конкуренции на рынке труда, мотивирует людей к высокоэффективному труду, своему постоянному инновационному развитию.  Это в свою очередь приводит к росту производительности и качества труда на предприятиях.


Нормативная база работы по управлению занятостью персонала

Формы работы по управлению занятостью персонала должны заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации. Теоретической базой планирования всего комплекса данной работы в организациях являются республиканские и локальные нормативные правовые акты в области занятости, а практической основой – бизнес-планы и прогнозы развития предприятий.
В Программе деятельности Правительства Республики Беларусь на 2018-2020 годы важное место занимают задачи проведения политики эффективной занятости населения. Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 30 января 2016 г. № 73 с последующими изменениями и дополнениями утверждена Государственная программа о социальной защите и содействии занятости населения на 2016-2020 годы. Этот масштабный документ определяет приоритеты деятельности по реализации государственной политики в области обеспечения занятости населения. Программа нацелена на повышение эффективности использования трудового потенциала и конкурентоспособности рабочей силы в соответствии с потребностями развития экономики. Чтобы достичь этой цели, предусматриваются меры по снижению дисбаланса между спросом и предложением рабочей силы и повышению ее конкурентоспособности, стимулированию экономической активности незанятого населения, содействию занятости высвобождаемых работников в условиях реструктуризации экономики.

Заинтересованным службам предприятий и прочих организаций необходимо информировать увольняющихся работников, что безработным предоставляются службами занятости страны субсидии на открытие своего дела. Нужно также активно использовать еще одну форму совместной работы служб занятости и организаций по профессиональной подготовке безработных на базе организаций с оплатой обучения за счет служб занятости с последующим трудоустройством в данной организации. 

Как известно, Декретом Президента Республики Беларусь от 25 января 2018 г. № 1 в новой редакции переиздан Декрет Президента Республики Беларусь от 2 апреля 2015 г. № 3 «О предупреждении социального иждивенчества» (т.н. «Декрет о тунеядстве»). То есть прежний документ не отменен, а издан в новой редакции. Его цели: активизация деятельности государственных органов по максимальному содействию гражданам в трудоустройстве и стимулирование занятости, проведение мероприятий, направленных на ресоциализацию лиц, ведущих асоциальный образ жизни. В соответствии с п. 1 данного Декрета одними из основных показателей эффективности работы руководителей местных исполнительных и распорядительных органов отныне считаются проведение эффективной политики содействия занятости населения, стимулирование трудовой занятости и самозанятости, поддержка предпринимательской инициативы, обеспечение легализации трудовой деятельности.

Всего, по информации Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь, в базу данных трудоспособных граждан, не занятых в экономике, включено около 500 тыс. человек. С 1 декабря 2018 г. каждому белорусу можно онлайн проверить на Едином портале электронных услуг либо, обратившись в постоянно действующую комиссию по координации работы по содействию занятости по месту регистрации, не включен ли он в базу тунеядцев. Электронная база данных создана в рамках принятого в апреле 2018 г. решения правительства Беларуси об утверждении перечня услуг, которые т.н. тунеядцы будут оплачивать по полной стоимости.

Государственные органы и другие организации, которые должны подавать данные о занятых в экономике либо не относящихся к не занятым в экономике, могут передавать их в онлайн-режиме. Эта электронная услуга сообщения про не тунеядцев предоставляется бесплатно с 1 сентября 2018 г. 


Практические формы работы по управлению занятостью персонала

В связи с имеющимися проблемами в развитии отечественной экономики многие белорусские топ-менеджеры на практике убедились в необходимости проведения конкретной работы и инвестирования финансовых средств в управление занятостью персонала. Дело в том, что решение таких злободневных проблем в нашей стране, как поиск новых рынков сбыта, увеличение спроса на произведенную продукцию, безубыточная работа, зависит, с одной стороны, от наличия высококвалифицированных и мотивированных сотрудников, лояльно настроенных к организации, с другой – от оптимизации численности работающих. К снижению избыточной численности персонала неизбежно приводят такие факторы сегодняшнего производства, как модернизация и автоматизация, внедрение информационных технологий, совершенствование организации труда. 

На многих предприятиях страны создана система работы по управлению занятостью персонала. Ее важнейшими формами являются:
  • оптимизация численности кадрового потенциала исходя из реальных потребностей производства;
  • повышение конкурентоспособности трудовых ресурсов;
  • разработка новых и использование традиционных гибких и нестандартных форм занятости персонала;
  • обеспечение занятости молодежи, в первую очередь молодых специалистов, предоставление первого рабочего места;
  • вовлечение в трудовую деятельность экономически неактивного населения, в первую очередь неработающих пенсионеров, и т.д. 
На практике данная работа начинается с планирования, позволяющего комплексно реализовывать важнейшие процессы формирования кадрового потенциала предприятия, отрасли и региона, а также управлять эффективной занятостью персонала. При этом ведущее место в ней отводится разработке планов потребности в персонале и источниках ее обеспечения. С целью совершенствования системы прогнозирования кадровых потребностей производства Министерство экономики Республики Беларусь ежегодно разрабатывает демографический прогноз на пятилетний период по стране, областям и г. Минску, а Министерство труда и социальной защиты Республики Беларусь – прогноз баланса трудовых ресурсов. На основе этих данных формируется потребность экономики страны в кадрах на пять лет.

В Министерстве промышленности Республики Беларусь разработана, утверждена коллегией и в настоящее время действует отраслевая комплексная программа «Кадры 2016-2020 годы». Она была разработана в соответствии с требованиями республиканских и отраслевых нормативных документов в области работы с персоналом, а также с учетом важнейших тенденций развития научно-технического прогресса в промышленности, демографической ситуации в стране, накопленного опыта осуществления политики занятости персонала в отрасли и стране. Необходимо отметить, что это уже четвертая по счету пятилетняя отраслевая программа.  Аналогичные программы разработаны на всех предприятиях машиностроения и металлургии. Все эти программы дают ответы на следующие основные вопросы:
  • сколько нужно будет отрасли или предприятию работников, с каким уровнем квалификации и из каких источников комплектования;
  • на какие профессии и специальности будет повышенный спрос;
  • каким образом можно будет привлечь и минимизировать излишний персонал, учитывая при этом социальные аспекты;
  • какие изменения в области управления персоналом и в трудовых отношениях будут происходить, их последствия для коллектива;
  • каким образом можно эффективно и системно содействовать повышению профессиональных компетенций работников и как приспосабливать полученные знания, умения и навыки к меняющимся требованиям производства; 
  • как осуществлять постоянный контроль за состоянием и динамикой внешней среды и своевременно вносить изменения в управленческие решения в области трудовых отношений.
Разработке и утверждению этих и других перспективных планов предшествует тщательная подготовительная работа.  В ОАО «Белорусский автомобильный завод» годовой план комплектования завода и цехов рабочими кадрами разрабатывается обычно службой труда и заработной платы, управлением кадров совместно с другими заинтересованными подразделениями предприятия. Определение потребности в персонале здесь осуществляется на основании заявок руководителей структурных подразделений. Заявки оформляются с указанием количества работников и требований к их компетентности: образованию, квалификации, наличию специальных допусков, сертификатов, специальной подготовки, разрядов рабочих. План определяет плановую, фактическую численность и потребность в кадрах отдельно по полугодиям по более чем сорока структурным подразделениям завода.  Здесь же приводятся источники комплектования по конкретным профессиям, в частности за счет выпускников Жодинских государственного политехнического колледжа и профессионального лицея и т.д. Кроме того, на автозаводе составляется потребность в кадрах специалистов и рабочих на перспективу, исходя прежде всего из развития производства и достижения работниками по конкретным должностям и профессиям пенсионного возраста.

Эффективность перспективного и текущего планирования оценивается обычно следующими параметрами:
  • ростом профессионального уровня персонала;
  • сокращением потерь рабочего времени и сменяемости кадров;
  • заменой практиков на должностях специалистов и руководителей дипломированными специалистами;
  • совершенствованием стиля и методов работы руководящих кадров по мотивации членов руководимых ими коллективов на высокоэффективную трудовую деятельность;
  • скорейшей адаптацией новых работников, в первую очередь молодых специалистов, на производстве и т.д.
На многих отечественных предприятиях накоплен интересный положительный опыт системного подхода к планированию и претворению в жизнь мероприятий по управлению занятостью персонала. Например, в ОАО «БМЗ – управляющая компания холдинга «Белорусская металлургическая компания» основой данной работы является признание своих сотрудников важнейшей ценностью и выстраивание администрацией взаимоотношений с ними на основе социального партнерства, общности целей и уважения взаимных интересов. Применяемые в данном обществе методы управления занятостью персонала направлены, прежде всего, на сохранение рабочих мест, поддержание достойного уровня заработной платы, оптимальное перераспределение трудовых ресурсов, способствующие повышению инвестиционной привлекательности и динамичному развитию предприятия. Поэтому, несмотря на кризисные явления на мировом рынке черных металлов, на предприятии никогда не вставал вопрос о сокращении работников или об отмене планов по техническому перевооружению. На этом современном металлургическом предприятии в связи с постоянным ростом интенсивности и технического уровня производственных процессов, скорости принятия управленческих и других решений требования к персоналу неизмеримо выросли. 

Оптимизацию численности персонала здесь проводят за счет совершенствования структуры управления, увеличения объема выполняемой работы специалистами с высокой квалификацией. На заводе предъявляются высокие требования к профессиональной компетентности всех категорий персонала. Так, для работы по рабочей профессии необходимо иметь среднее специальное (редко – среднее) образование и свидетельство о наличии рабочей профессии. Специалисты должны иметь высшее образование, а руководители всех уровней управления – высшее образование и стаж работы по специальности не менее трех лет. Здесь сформирован многоуровневый кадровый резерв, удовлетворяющий потребность предприятия в руководителях, владеющих, благодаря постоянному обучению как в учебном центре, так и с помощью самообразования, набором базовых управленческих компетенций. В среднем около 70% назначений на руководящие должности проводятся из числа работников, состоящих в кадровом реестре предприятия и прошедших специальную подготовку. 
При проведении социологической службой предприятия ежегодных комплексных исследований социально-психологического климата в коллективах структурных подразделений опрошенные дают высокую оценку возможностям для продвижения по работе и карьерным перспективам. Средний индекс удовлетворенности практически не меняется и составляет около 0,7. Особое внимание здесь уделяется системе материальной и моральной мотивации высокоэффективного труда. Все выплаты и льготы, предоставляемые персоналу, распространяются как на работников, работающих на условиях полной занятости, так и с неполной занятостью, пропорционально отработанному времени.

Средний возраст персонала на БМЗ составляет около сорока лет, что является одним из самых высоких показателей в системе предприятий отрасли. Ежегодно здесь предоставляют первые рабочие места для сотен молодых специалистов. Только за последние пять лет на завод было трудоустроено около полутора тысяч выпускников вузов и ссузов. Для них были созданы все возможные условия для профессиональной и личностной самореализации. Прежде всего добиваются их быстрейшей адаптации и закрепления на производстве. В соответствии с разработанным на предприятии положением «О стажировке молодых специалистов» молодые работники ежегодно успешно проходят стажировку на рабочих местах. На весь период стажировки с целью систематизации работы по выявлению перспективных молодых специалистов, оказания помощи в приобретении практических знаний, умений, навыков, своевременной подготовке резерва руководящих работников, развития у молодых работников творческого отношения к делу за всеми молодыми работниками закрепляются наставники. 

Итогом стажировки является награждение победителей конкурса на звание «Лучший молодой специалист года», «Лучший наставник года» на ежегодном мероприятии «Профессиональный Олимп». Здесь называют передовые коллективы и сотрудников, которые своей креативностью, инициативой и ответственностью заслужили право называться лучшими. В феврале 2018 г. среди 23 номинаций было несколько таких, как «Признание года», «Открытие года», «Наставник года», «Мастер года» и др., где победили руководители различного уровня, вчерашние молодые специалисты.  

 На предприятии активно работает Совет молодых специалистов, ежегодно определяются сорок лауреатов молодежной премии завода в номинациях «К стальным вершинам», «Прорыв года», «Истинный талант», «Энергия побед», среди которых большинство сегодняшние и вчерашние молодые специалисты. Каждый год проводятся международные научно-практические конференции молодых металлургов. На подобном форуме «Металл-2018» работало свыше 10 секций, в них выступило около 150 докладчиков как с предприятий и вузов Беларуси, так и из России и Украины. 

Необходимо отметить, что завод вернулся к практике выдачи целевых направлений для обучения выпускников школ в вузах. Программа обеспечения завода молодыми специалистами предусматривает выплату заводских стипендий в период обучения, прохождение практики на предприятии и гарантированное трудоустройство.
Эффективно и творчески занимаются на предприятии профориентацией детей работников. Регулярно проходят выставки детских рисунков, представленных для участия в конкурсе «Я хочу быть металлургом», лучшие из рисунков украшают детские корпоративные календари БМЗ. Постоянно организуются экскурсии школьников на предприятие и в заводской музей, выступления заводчан перед ними в классах. Неслучайно большая часть учащихся базового для завода Жлобинского государственного металлургического колледжа, ставшего с 2018 года филиалом БНТУ, – выпускники подшефных предприятию школ.

Подтверждением эффективности перечисленных технологий работы по занятости персонала служит победа ОАО «БМЗ» в 2017 году в республиканском конкурсе «Брэнд года», где предприятие было названо «Лучшим работодателем» в номинации «Социально-ответственный бренд». 

Необходимо отметить, что, к сожалению, подобные положительные примеры трудовой занятости молодых специалистов на производстве, как на БМЗ, не стали правилом в практике работы многих организаций страны. Хотя еще лет десять назад с трудоустройством выпускников учреждений образования проблем не было.  Наоборот, заявки предприятий на распределение молодых специалистов постоянно не выполнялись в полном объеме, притом что в то время по удельной доле студентов среди населения Беларусь опережала многие страны Запада.  Однако затем в большинстве отечественных организаций, в первую очередь на предприятиях реального сектора экономики, по ряду причин резко упала потребность в выпускниках всех видов учреждений образования. Естественно, из-за этого, по данным Национального статистического комитета Республики Беларусь, в стране примерно с 2010 года начало сокращаться количество учащихся и студентов, хотя по данным 2017 года Республика Беларусь по численности студентов на 10 тыс. человек населения занимала первое место в странах СНГ.  

Как известно, часть выпускников учреждений образования остаются невостребованными. Нередко в вузах и ссузах ввиду недостаточного количества запросов от предприятий рекомендуют выпускникам искать работу самостоятельно и приносить свои заявки. Проект RABOTA TUT.BY провел недавно опрос среди бывших выпускников. 

Почти 70% респондентов недовольны тем местом работы, которое они получили сразу после окончания вуза. 
64% считают основной причиной отказов работодателей в трудоустройстве отсутствие опыта работы, около 40% – несогласованность рынков труда и образовательных услуг.

Процесс управления занятостью персонала эффективно влияет на создание стабильных коллективов, снижение текучести кадров. В среднем ежемесячно в 2018 году организации увольняли свыше 60 тыс. человек.  Частая сменяемость персонала отрицательно сказывается на планомерном развитии производства, т.к. снижаются темпы роста производительности труда, ухудшается качество выпускаемой продукции. 
Текучесть кадров приводит к потерям и в скрытой форме. 

Как правило, увольняющиеся работники на протяжении всего периода времени от подачи заявления до увольнения работают с меньшей производительностью. Среди уволенных в среднем за месяц около 5% лишаются работы за виновные действия (прогулы, нарушения трудовой дисциплины и т.д.), примерно 1% в связи с сокращением численности или штатов работников, ликвидацией организации. 

Таким образом, увольнение по собственному желанию либо по соглашению сторон является главной причиной ухода из организации. 

При анализе движения персонала работники заинтересованных служб организаций используют такие показатели, как коэффициенты оборота по приему, увольнению, текучести, постоянству кадров, их восполнению и т.д. С помощью анализа определяют структурные подразделения, где выявлена наиболее высокая текучесть кадров, имеется дефицит или избыток персонала в рамках той или иной категории работников, а также неблагоприятная возрастная структура. Необходимо также видеть динамику развития показателей движения персонала, например, в сравнении с соответствующим периодом прошлого года. Подобный анализ позволяет выявить нарастающие тенденции в организации и ее структурных подразделениях в сфере движения кадров и на этой основе выработать действенные меры по их недопущению и эффективному влиянию на занятость персонала в организации. 

Опыт подтверждает, что уменьшение текучести кадров до естественного показателя (3-5% от численности персонала) будет способствовать повышению результативности деятельности организации без дополнительных материальных и трудовых затрат. 

В то же время необходимо учитывать, что естественная текучесть кадров способствует, как правило, позитивному обновлению коллектива.
Интересные, хотя и неоднозначные исследования на тему, что считать разумной текучестью кадров, проведены несколько лет назад компанией Apply Logistic Consulting. Она исследовала средний жизненный цикл (время c начала работы до увольнения по собственному желанию) работников 1500 частных белорусских и российских компаний торгового, производственного и логистического профилей.  Была проанализирована текучесть кадров на всех должностных ступенях: от руководителей компаний до рабочих. Полученные в обеих странах данные схожи. Как видно из результатов исследования, самый длинный жизненный цикл – у менеджеров высшего и среднего звена управления, например, у руководителя отдела персонала в среднем 32 месяца, несколько меньший у специалистов, например, у рекрутера – 16 месяцев, самый короткий – у представителей рабочих профессий. «Если компания теряет сотрудников в течение жизненного цикла или они очень сильно задерживаются сверх цикла – это плохо, а если люди уходят, отработав свое – не стоит беспокоиться», – делают вывод в Apply Logistic Consulting.

Важно выявлять и учитывать в работе по управлению занятостью персонала причины текучести. Можно рекомендовать применение анкеты для увольняющихся работников из организации следующего примерного содержания: 
 
«Уважаемый коллега! Укажите, пожалуйста, в анкете причины (в приоритетном порядке), которые побудили Вас принять решение об увольнении из нашей организации: 
  • поступившее предложение о новой, более перспективной работе у другого нанимателя;
  • нет условий для профессионального и карьерного роста;
  • неудовлетворительная организация труда, отсутствие четких функциональных обязанностей;
  • ненормированный рабочий день, большие нервные и физические нагрузки;
  • неудовлетворительные условия труда на рабочем месте;
  • низкий уровень заработной платы; 
  • не сложились отношения с непосредственным руководителем;
  • не удовлетворяет репутация организации, качество предоставляемых ею услуг клиентам;
  • причины личного или семейного характера; 
  • другие причины увольнения (укажите, если считаете возможным, –  какие).
Ф.И.О. работника.  Должность. Структурное подразделение. Подпись. Дата.» 
 
К примеру, работники управления кадровой политики Министерства промышленности Республики Беларусь вместе со специалистами подведомственных предприятий проводят в последние годы мониторинг причин текучести персонала, в т.ч. и с помощью подобного анкетирования, и на основании этого разрабатывают конкретные мероприятия, направленные на снижение текучести персонала. К основным причинам увольнения персонала в промышленности относятся: 
  • низкий уровень оплаты труда;
  • отсутствие или недостаточный «социальный пакет»;
  • проблемы контакта руководителей различного уровня управления и подчиненных членов коллектива (часто плохие взаимоотношения с нанимателем либо с непосредственным руководителем);
  • медленный карьерный рост или вообще его отсутствие;
  • неудовлетворенность условиями и организацией труда;
  • территориальное расположение организации, т.е. удаленность места жительства от места работы, и т.д. 
Таким образом, многие причины вызваны нанимателем, хотя понятно, что далеко не всегда сознательно. Ведь топ-менеджеры прекрасно осознают все минусы высокой текучести кадров, в первую очередь затраты на поиск, оформление, адаптацию и профессиональное обучение новичков. Однако часто негативные объективные факторы, не зависящие от нанимателя, перевешивают его стремление стабилизировать коллектив. Вместе с тем вовремя примененные в организации специфичные технологии позволяют существенно снизить текучесть персонала. Это, в первую очередь, мероприятия по пересмотру в лучшую сторону системы оплаты и условий труда, компенсационных выплат, содержания соцпакета, планированию профессиональной и служебной карьеры, проведению семинаров и тренингов, направленных на сплочение коллектива, развитие корпоративной культуры и др.

Например, во многих организациях республики сегодня сформирован системный механизм, обеспечивающий зависимость роста заработной платы в первую очередь от улучшения показателей эффективности хозяйствования – роста объема реализованной продукции, в первую очередь продаж на экспорт, снижения издержек производства, повышения качества и т.д. Здесь выплачиваются согласно коллективным договорам доплаты и надбавки за работу с особыми условиями труда, профессиональное мастерство, особые достижения в труде, за руководство коллективом бригады, за право пользоваться личным клеймом качества, совмещение профессий и должностей. Кроме того, работникам некоторых  предприятий оплачивается проезд к месту работы транспортом общего пользования или выделяется ведомственный транспорт, предоставляются скидки за услуги бытового или торгового обслуживания по месту работы, выделяется материальная помощь на строительство жилья, обзаведение домашним хозяйством, компенсируется оплата за общежитие или частную квартиру, занятия в спортивных секциях. 

Например, в коллективный договор ЗАО «Атлант» включены положения о социальной поддержке молодых работников, о материальной помощи семьям, имеющим детей, о правилах учета работников, желающих получить жилое помещение в общежитии, и порядке его предоставления, о единовременной выплате на оздоровление работникам при предоставлении трудового отпуска и распределении путевок на оздоровление и санаторно-курортное лечение, о правилах учета работников, нуждающихся в улучшении жилищных условий, порядке строительства жилья и его предоставления и др.

Во многих организациях постоянно уделяют внимание налаживанию и поддержанию тесных связей с юношами, ушедшими служить в вооруженные силы республики. Это позволяет с большой долей вероятности надеяться на их возвращение после службы для продолжения работы. Кроме того, устанавливаются определенные материальные льготы демобилизовавшимся из армии и возвратившимся в организацию. Например, на Минском автомобильном и Бобруйском машиностроительном заводах, Сморгонском заводе оптического станкостроения коллективными договорами предусмотрена материальная выплата молодым рабочим и специалистам, вернувшимся на производство после службы в армии. 

Одним из важных аспектов управления занятостью персонала является создание возможностей для каждого работника максимально раскрыть свой творческий потенциал. Важно дифференцированно управлять планированием деловой карьеры работников на производстве в зависимости от стадии трудового пути человека, т.к. потребности и интересы людей меняются с переходом от одной ступени профессиональной деятельности на другую, да и технология работы различается. В начальной стадии трудовой деятельности молодые люди обладают базовыми знаниями, здоровой амбицией, умением и желанием легко усваивать новую информацию. На этой стадии профессионального и служебного роста молодому работнику необходимо предоставить широкие возможности для индивидуального выбора направлений повышения квалификации и приобретения производственных навыков. Неслучайно, например, на многих отечественных предприятиях молодым специалистам предлагают начинать строительство своей профессиональной карьеры с должности мастера производственного участка. После подобной школы самостоятельной управленческой работы лучших из них можно смело выдвигать на руководящие должности в любом структурном подразделении предприятия. 
Затем по мере накопления у работника управленческого либо любого другого профессионального опыта следует переходить к другим, уже более тонким методам оценки знаний и навыков, которые необходимо развивать у работников для дальнейшего роста по служебной лестнице. Программы внутрифирменной подготовки дополняются обычно внешними формами обучения инженеров, экономистов, менеджеров и других должностных категорий. На данной стадии очень эффективны горизонтальные перемещения специалистов и руководителей с целью формирования общекорпоративного восприятия производственной деятельности. Неслучайно на таких передовых промышленных предприятиях республики, как ЗАО «Атлант», ОАО «Гомсельмаш», «Минский электротехнический завод им Козлова», «Автогидроусилитель» и в ряде других организаций, где разумно управляют своими кадровыми ресурсами и проводят системную работу по развитию персонала, любую вакансию среди руководителей различного уровня управления стремятся заполнить, прежде всего, своими работниками, а не варягами со стороны. Здесь большая часть управленцев высшего звена построили свои профессиональные карьеры на данных предприятиях, начиная с молодых специалистов.

В настоящее время, когда рыночные отношения уже доказали свою необходимость во всех сферах экономики страны, все большее развитие получают на новой основе такие, казалось бы, давно забытые формы работы по привлечению персонала к управлению производством, как трудовое соперничество. Так, на отечественных промышленных предприятиях разработан и функционирует целый ряд нормативных документов, регламентирующих данное направление работы. Так, положения о Досках Почета эффективно используются в открытых акционерных обществах «Автогидроусилитель», «БМЗ», «Минский подшипниковый завод», «Гомсельмаш», об Аллее (Галерее) Почета – в ЗАО «Атлант», ОАО «БелАЗ» и «БАТЭ», о звании «Заслуженный работник предприятия» – в ОАО «ММЗ», о знаке «За трудовое отличие» – в ОАО «МТЗ», о Почетной грамоте организации – в ОАО «МАЗ» и «МЗШ», об экономическом (трудовом) соревновании – на многих промышленных предприятиях. 

В системе мер по управлению занятостью персонала важное место занимает информирование членов коллектива о позитивных событиях в жизни конкретных работников и в целом организации как средство закрепления и сплочения работников, формирования общественного мнения. Для этого обычно используют корпоративную информационную среду, в частности интернет-порталы, различные корпоративные издания (многотиражные газеты, внутреннее радиовещание и т.д.), наглядную агитацию.  

В ОАО «Борисовский завод «Автогидроусилитель» на заводских и цеховых информационных щитах постоянно помещается оперативная информация о выполнении производственных заданий, потерях от брака, средней зарплате по подразделению, себестоимости продукции, оценках за культуру производства и т.д., а также различные материалы о социально-экономической и спортивной жизни коллектива.  Здесь внимательно следят за эстетическим оформлением и постоянным обновлением наглядной агитации. 

На Минском тракторном заводе сложилась практика проведения руководителями высшего уровня управления собраний трудовых коллективов в целях доведения до всех работников предприятия государственной политики, действий руководства завода по вопросам оплаты и качества труда, производственной, трудовой и исполнительской дисциплины, финансовой и социальной деятельности.  Генеральный директор ОАО «МТЗ» Домотенко Ф.А. регулярно проводит информационные встречи с представителями трудовых коллективов подразделений предприятия. Обсуждаются на них не дежурные традиционные темы, как это иногда бывает, а действительно злободневные проблемы, стоящие перед заводчанами. Так, на очередной встрече 15 октября 2018 г. рассматривали вопросы реорганизации испытательного центра МТЗ, концепции развития электротранспорта и готовности предприятия к работе в осенне-зимний период. Перед собравшимися выступили с информацией генеральный конструктор, первый заместитель генерального директора, заместитель технического директора по строительству. Разговор, особенно по последнему вопросу повестки дня, получился жестким. Были намечены конкретные меры по исправлению положения дел. Следующая встреча генерального директора с представителями коллектива состоялась в конце декабря. На ней были подведены итоги работы МТЗ в 2018 году и поставлены задачи на 2019 год.

Еженедельно выходят радиопередачи «День МТЗ» в эфире заводского радио. Информированию работников предприятия о событиях в стране и за рубежом, о социально-экономическом развитии предприятия, формированию корпоративной культуры способствует газета «Беларус – МТЗ. Обозрение». Сайт ОАО «МТЗ» – собственное уникальное средство массовой информации. Размещенная на нем информация включает следующие разделы: «О предприятии», «О продукции», «О дилерах», «Контактная информация», «Цены», «Партнеры», «Новости», «События» и др. 

В ЗАО «Атлант» действует корпоративный портал и электронная почтовая рассылка АТЛАНТ-ИНФОРМ, с помощью которой члены коллектива получают актуальную информацию о жизни акционерного общества, имеют возможность изучить пункты коллективного договора и других локальных правовых актов, прочесть свежие материалы заводской газеты, отправить поздравление коллеге-имениннику, уточнить меню заводского комплекса столовых и т.д.

Управление занятостью персонала невозможно без трудоустройства новых работников на вакантные места. При этом очень важна адаптация новичков. В отечественных организациях она проводится по различным схемам. Но в основном технологии ее проведения схожи.  Процесс адаптации можно условно разделить на несколько стадий. 

Первая – введение в должность и знакомство с коллективом. Как известно, в соответствии со ст. 54 Трудового кодекса Республики Беларусь (далее – ТК) наниматель обязан при приеме на работу ознакомить работника под роспись с порученной работой, условиями и оплатой труда, коллективным договором, документами, регламентирующими внутренний трудовой распорядок, а также разъяснить его права и обязанности. К сожалению, как показывает изучение практики работы с персоналом в организациях, зачастую на этом процесс адаптации и заканчивается. Иногда под адаптацией понимается только работа новичка в рамках испытательного срока. Очевидно, считается, что в обоих случаях пришедший работник должен сам проявить инициативу по «закреплению» на новом рабочем месте. В то же время во многих организациях накоплен положительный опыт проведения адаптации вновь принятых работников. Его нужно изучать и внедрять.
Например, в открытых акционерных обществах «Амкодор», «Автогидроусилитель», «БелАЗ», «Гомсельмаш»,  ЗАО «Атлант» и в ряде других организаций  данная форма кадровой работы  предполагает как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом своего и смежных подразделений, с организацией взаимодействия между ними, корпоративными особенностями общения, правилами поведения и т.д. Здесь с целью повышения эффективности профессиональной деятельности  новичков  функционируют локальные правовые акты, постоянно проводятся «Дни новичка» для всех новых сотрудников, трудоустроенных за последний месяц. В программу данного мероприятия включены, как правило, встреча с руководством организации, ознакомление их с ценностями и историей организации, принятыми здесь стандартами трудовой деятельности и мотивации, экскурсия по предприятию, демонстрация о нем фильма и т.д.  

Вторая стадия – это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. В ходе данного этапа на многих отечественных предприятиях практикуется также организация вводного обучения для всех вновь принятых работников. Обучение обычно проводится по специально разработанным программам. Они состоят из вводных лекций, цель которых не столько профессиональная, сколько организационная адаптация, т.е. общее знакомство с предприятием, заводским музеем, выставкой образцов выпускаемой продукции, географией ее продаж, основами корпоративной культуры организации, перспективами ее развития, структурой управления, системой мотивации персонала и т.д. Продолжительность обучения различна в зависимости от категории слушателей. Преподавателями обычно являются свои работники –  опытные и высококвалифицированные специалисты, а также представители администрации. Это обеспечивает актуальность и практическую значимость излагаемых тем. В программу обучения может также входить стажировка.

Третья стадия – это приспособление новичка к своему статусу и его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новому сотруднику возможность активно действовать в различных сферах производственной деятельности и общественной жизни, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Непосредственным руководителям и наставникам важно в этот период оказывать максимальную поддержку новичку, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. 

Как правило, при неуправляемом развитии процесса адаптации четвертая (завершающая) стадия наступает после года работы. В то время как при системно построенном процессе адаптации стадия эффективного функционирования работника может наступить уже через несколько месяцев. В случае если с новым работником был заключен трудовой договор с предварительным испытанием в соответствии со ст. 28 ТК, то использование комплекса мероприятий по адаптации новичка в итоге оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение им испытательного срока, как это часто бывает на практике, и продолжение поиска новых кандидатов на трудоустройство. В ходе завершающей стадии адаптации постепенно решаются производственные и межличностные проблемы, новый работник переходит к стабильной работе, у него начинают закладываться основы лояльного отношения к организации, что чрезвычайно важно в управлении занятостью персонала.

Для оценки лояльности персонала применяют различного вида анонимные тесты и опросы, беседы с работниками по итогам проведения очередных аттестаций руководителей и специалистов, анализ стремления конкретных работников к профессиональному развитию и служебному росту, участию в мероприятиях организации и т.д. Изучение результатов регулярного анкетирования персонала на предмет удовлетворенности работой, проводимого на ряде отечественных предприятий, например, в ОАО «Гомсельмаш», ОАО «Белорусский металлургический завод», ЗАО «Атлант» и др., помогает выявить факторы, снижающие уровень лояльности персонала, и влиять на них с помощью предложенных людьми мер стабилизации. Это, в первую очередь, усиление материального и морального стимулирования, повышение творческой составляющей работы, ротация внутри организации, плановое профессиональное обучение работников и т.д. 

Эффективным методом управления занятостью персонала в современных условиях являются гибкие формы занятости. В отечественных организациях они получили особое распространение после подписания 31 декабря 2010 г. Главой государства Директивы № 4 «О развитии предпринимательской инициативы и стимулировании деловой активности в Республике Беларусь». Из различных видов гибких форм занятости чаще всего применяются работа по совместительству, работа на основании срочного трудового договора, суммированный учет рабочего времени, временная и сезонная занятость, неполное рабочее время. Существенно меньшее распространение получили режим гибкого рабочего времени, надомный труд, а также дистанционный и заемный труд. Все они в определенной степени позволяют рациональнее использовать рабочее время с учетом экономической ситуации на конкретном предприятии, эффективнее сочетать выполнение обязанностей по работе с личными и семейными потребностями, облегчить приток молодежи и некоторых других категорий персонала на рынок труда и их адаптацию к производству. 

В настоящее время в связи с развитием средств коммуникации многие работающие в разных отраслях, в первую очередь в сфере IT-технологий, все чаще сталкиваются с потребностью работать в режиме удаленного доступа. Да и для работодателей применение данной формы занятости позволяет эффективнее управлять численностью и составом работников, оптимизируя свои затраты и поддерживая должный уровень производительности труда. Это подтверждает опыт стран Европейского союза, где доля полной занятости имеет тенденцию к снижению. Здесь уже несколько десятилетий в среднем более трети сотрудников работают временно, на неполном рабочем дне, на условиях аутсорсинга, в режиме удаленного доступа. 

В белорусском законодательстве нет пока такого понятия, как «удаленная работа». Надомный труд сегодня регламентируется главой 25 ТК, которая регулирует отношения между нанимателем и работником, осуществляющим трудовую деятельность по найму в рамках ТК, но вне помещений нанимателя, например, по месту его жительства или в других помещениях по его выбору.  В соответствии со ст. 305 ТК такая работа предоставляется преимущественно женщинам, воспитывающим детей, пенсионерам и инвалидам, студентам, получающим образование в дневной форме, и т.д. 

В то же время поправками к ТК, которые в настоящее время обсуждаются, может быть введена новая глава, устанавливающая особенности регулирования труда тех, кто работает дистанционно. Кроме того, в поправках к ТК предусматривается новый вид временного перевода – на другую работу, в т.ч. и к другому нанимателю, с согласия работника на срок до шести месяцев в течение календарного года. Причем не будет уже требоваться наличие при этом производственной необходимости или простоя.


Геннадий Владимирович Чиманский, менеджер по персоналу