Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Внедряем систему мотивации в стартапе

28.11.2018
Внедряем систему мотивации в стартапе
Теория социальной психологии трудовых отношений оперирует данными: около 10% работников всегда будут добросовестно выполнять профессиональные обязанности, т.к. у них «воспитана» мощная внутренняя самомотивация. Как правило, к этой группе относятся руководители, которые «выросли» из очень успешных специалистов – ими двигают сумасшедшие внутренние установки, идеи, желание быть лучшим в профессии. Еще 10% составляют бездельники, не стремящиеся к самореализации в профессиональном плане – это молодые специалисты с ошибочным выбором профессии, временные работники или «случайно» трудоустроенные. Эффективность работы 80% персонала зависит от того, как их мотивирует руководитель совместно с кадровой службой. Возникает вопрос: «Знают ли специалисты по кадрам, как мотивировать работников?». Данная статья посвящена поиску способов мотивации персонала.
Мотивация персонала – это создание особых условий и стимулов, побуждающих персонал на качественное исполнение обязанностей, достижение поставленных целей. Если кратко, то это способ повышения производительности труда.

Современные руководители знают: для того чтобы качество и результативность в работе сохранялись, необходимо уделять много внимания своим работникам, постоянно искать способ мотивации. В прошлом были очень популярны Доски почета, грамоты, благодарственные письма родителям молодых специалистов, корпоративы, сегодня они уже практически не действуют, и необходимы другие способы. Нетрудно догадаться, что один и тот же способ мотивации может иметь противоположные последствия в зависимости от категории персонала. Что в радость для рабочего (уборщик помещений), к примеру, благодарность в рамочке от руководителя, то та же рамочка может оскорбить опытного инженера, т.к. он и так знает, что лучший. Поэтому в первую очередь необходимо понять, какие желания и потребности у работников вашей организации. 

Системный подход к мотивации персонала

Для того чтобы грамотно организовать мотивационные мероприятия, необходимо помнить, что мотивация – неустойчива, она не может быть только материальной или нематериальной, например, если год назад персонал был заинтересован в гибком графике работы, т.к. большинство работников – молодые женщины, воспитывающие несовершеннолетних детей, которые привязаны к детскому саду, школе и т.д., то через год эта потребность может стать неактуальной – дети растут. Часто только материальная мотивация наблюдается у молодых специалистов, т.к., придя на работу, они сталкиваются с бытовыми проблемами: место проживания; обустройство жилья; транспортные расходы и т.д. Поэтому рекомендуется проводить мониторинг мотивации каждый год. И выстраивать мотивацию поэтапно.

1-й этап. Выявление потребностей персонала

Руководителю с кадровой службой, чтобы понять, какие именно мотивационные мероприятия проводить, необходимо сделать анализ потребностей персонала. Для этого нужно использовать анкету. Важный момент – анонимность анкеты. Дело в том, что, скорее всего, работники будут более честными в своих ответах, если будут уверены в их анонимности. Однако этот вариант подойдет только в том случае, если вы хотите увидеть общую картину или собрать статистику в целом по структурному подразделению/организации. Для того чтобы оценить мотивацию каждого сотрудника индивидуально, необходимы «именные» опросники или личное общение с каждым работником.

Результат анализа мотивационных анкет специалистов кадровой службы отдельных организаций г. Минска
Представления кадровиков о «хорошей» работе в 2018 году ассоциируются прежде всего с достойной оплатой труда, сплоченным коллективом и возможностью развиваться. Материальная мотивация вышла на первый план у всех групп специалистов по кадрам независимо от сферы деятельности. 
  • Оказалось, что у специалистов со стажем в кадрах более 30 лет значимой нематериальной ценностью является «общение», что подчеркивает личностную потребность взаимодействия с людьми, необходимость деловых контактов, иначе они испытывают эмоциональный «голод». 
  • Для новичков (с опытом до 1 года) в основу нематериальных предпочтений вошли ценность сплоченного коллектива и отношение руководства.
  • Работники с опытом (от 1 до 30 лет) указали на развитие, обучение, гарантию занятости, стабильность.
В общем, большинство специалистов по кадрам выделили предпочтения нематериального стимулирования, связанные с перспективами развития, возможностями для самореализации.

2-й этап. Выбор направления мотивации, учитывая анализ полученной информации

Мотивация персонала выстраивается с учетом полученных данных из опросников, анкет или индивидуальных собеседований с работниками. На этом этапе руководитель и персонал выбирают и согласуют направления повышения трудовой мотивации. Если руководитель не может мотивировать и реализовать потребности работников в пределах направленности, возможностей и компетенций организации, то, значит, произошли сбои в кадровой политике (подбор персонала). 
На этапе трудоустройства рекомендуется кадровикам уделять внимание профессиональной заинтересованности работника. Иначе руководитель может получить «горе-работников», которые на вопрос: «Ваша мотивация в работе?», отвечают:
- «У меня нет мотивации, мне главное – быстро и выгодно устроиться!» – дворник;
- «Я не могу ответить, работа – как шоколадка, надо попробовать!» – кассир;
- «Я еще в детстве мечтала одеть белый халат…» – буфетчик;
- «Мне без разницы, я работаю за деньги!» – инженер по охране труда.

3-й этап. Внедрение и корректировка

Выбранные направления мотивационных мероприятий, с учетом собранных сведений и запросов работников, нужно еще и благополучно внедрить в организации. И это – самое сложное. Сотрудники обычно с настороженностью воспринимают происходящие изменения, и требуется время, чтобы убедить коллектив в их необходимости. На этапе внедрения важно создать у персонала впечатление, что они являются соучастниками, что те проблемы, с которыми они делились в анкетировании или личной беседе, будут учтены. Со стороны руководителя кадровой службы нужно скорректировать работу так (пересмотреть должностные/рабочие инструкции), чтобы каждый работник понимал, сколько и за какой период времени он должен решить определенные задачи и какие конкретные функции выполнить. Не стоит забывать и о бездельниках (10%), и о «проблемных», которые могут протестовать: устраивать саботаж, провокации. Для этой категории лучшее мотивационное воздействие – наказание. Основная цель наказания – недопущение действий, которые могут принести вред. То есть наказание ценно не само по себе (например, как «кнут» за неправильные действия подчиненного), а как барьер, который не разрешит бездельнику или «проблемному» повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу. Таким образом, наказание в системе мотивации эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. 

Пример из опыта начальника отдела кадров

Ведущий специалист обладала ярко выраженными лидерскими качествами, была харизматичной личностью, но с трудностями в субординации. Со временем стала формировать вокруг себя группу единомышленников, которые «разносили» информацию, ставя под сомнения мою репутацию. Часто с ее стороны стали   происходить нарушения –  разглашение личных данных работников учреждения, опоздания, самовольно «раздавала» приказы и проявляла агрессию по отношению к работникам из отдела персонала, не согласным с ее точкой зрения. Ее несколько раз предупредили, что за нарушение трудовой дисциплины и распространение ложной информации могут объявить строгий выговор. Но ситуация не изменилась. После третьего выговора – «попрощались». На остальных сотрудников это подействовало отрезвляюще – стали понимать ценность работы. Вот и способ мотивации через наказание! 

Для того чтобы система мотивации работала, требуются постоянное наблюдение за коллективом, отслеживание настроений работников, поддержание их заинтересованности и выбор средств воздействия:


Средства воздействия на мотивацию

Основные составляющие

Постановка целей

Постановка перед работником четких целей и задач,

которые должны быть прописаны в его должностной (рабочей) инструкции.

Конкретность, понятность, реализуемость – ключевые требования к мотивирующим целям

Материальное стимулирование

Конкурентоспособность предлагаемой зарплаты.

Соотношение постоянной и переменной части зарплаты.

Связь оплаты и рабочих результатов. Возможность

дифференцировать оплату в рамках одной профессиональной группы (отделения) или должностной категории

Нематериальное стимулирование

Широкий набор нематериальных стимулов, используемых

как непосредственным руководителем, так и

администрацией организации: устная благодарность, публичное одобрение, участие в принятии решений и признание, повышение квалификации, предоставление дополнительного отдыха, заключение контракта на максимальный срок, дополнительные полномочия, возможность карьерного роста, повышение (переименование) в должности без увеличения вознаграждения и т.д.

Меры дисциплинарного воздействия

Своевременность дисциплинарного воздействия.

Соразмерность строгости наказания тяжести поступка.

Разъяснение причин дисциплинарного воздействия (за что?)

Индивидуальный подход к работнику

Оценка руководителем, кадровой службой индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют его потребностям (анализ информации из анкеты, личного дела, беседы)

Оценка и контроль

Различные формы контроля за работой персонала,

осуществляемые непосредственным руководителем/кадровой службой, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения

Информирование

Своевременность и полнота удовлетворения потребности

работников в значимой для них информации (совещания, семинары, конференции)

Организационная культура

Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и

взаимодействие членов организации. Соблюдение деловой этики

Аттестация

Выявление профессиональных знаний, умений и навыков

работника

4-й этап. Оценка и совершенствование системы мотивации персонала

Оценка системы мотивации персонала организации является необходимым средством выявления недочетов и коррекции способов стимулирования персонала. Здесь необходим индивидуальный подход и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов. Практика показывает, что нужно от полугода до полутора лет работы на то, чтобы «перековать» работника в специалиста, который будет соответствовать стандартам той организации, где он работает. Это происходит за счет работы над системой мотивации. 

Результат анализа мотивационных анкет кадровой службы отдельных организаций г. Минска

Одними из наиболее эффективных способов получения обратной связи для руководителя кадровой службы продолжают оставаться общение с персоналом, анкетирование с последующим мониторингом (см. приложение 4). На основе анализа полученных результатов делаются выводы, что нематериальная мотивация в кадровой службе присутствует. Однако степень нематериальной мотивации далека от совершенной. В настоящий момент руководители «признание заслуг» связывают с грамотой, с Доской почета, но без подкрепления какими-либо стимулами. Сами специалисты по кадрам «признание заслуг» воспринимают как поощрение, имеющее моральный характер и оказывающее положительное нравственное и интеллектуальное воздействие. В связи с этим для совершенствования системы мотивации необходимо сделать упор на: 
  • развитие личности работника;
  • расширение социального пакета с учетом возможностей работодателя и предоставление выбора подходящих льгот для сотрудника;
  • улучшение качества мероприятий по досугу персонала;
  • проведение периодических совещаний с подчиненными, обеспечив участие сотрудников в принятии решений;
  • возможность воплощения творческих начинаний работников, направленных на повышение эффективности труда;
  • возможность планирования карьерного роста работника;
  • создание корпоративного сайта (соцгруппы).
Сделаем выводы. Мотивация является результатом сложного комплекса потребностей, которые постоянно меняются. И единого метода мотивации на сегодняшний день не существует. Руководитель и кадровая служба в мотивации – как кладоискатели в поиске «золотой середины». Быстрее найдут те, у кого будет карта…