Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
HR и кадровая служба

Выученная беспомощность персонала: не допустить, заметить, побороть!

31.05.2019
Выученная беспомощность персонала: не допустить, заметить, побороть!
Результаты экспериментов
Причины развития выученной беспомощности на рабочем месте
Как диагностировать выученную беспомощность у работников?
Что делать, если у сотрудников появились симптомы выученной беспомощности?
Из опыта начальника отдела кадров
Из опыта руководителя кадровой службы


Если у работников вашей организации есть проблемы с выполнением профессиональных обязанностей, причина может быть в выученной беспомощности. Какие факторы ей способствуют? Как ее различить? Что делать руководителю, если причина именно в ней?

В последнее время основной запрос руководителей касается трудовой активности персонала, кадровые службы никак не могут понять, в чем причина, персонал вроде бы обучен, подготовлен, но проявляет некую «беспомощность» в работе: «Ничего не хотят! Их как будто ничего не интересует! Делают повторяющиеся ошибки!» В чем причина?
Синдром «выученная беспомощность» (приобретенная или заученная беспомощность) – состояние подчиненного, при котором работник не предпринимает попыток к совершенствованию профессиональной деятельности, саморазвитию (не пытается избежать негативных стимулов или получить позитивные), хотя имеет такую возможность. 


Начальник участка
Я не понимаю, что такое синдром выученной беспомощности, вот синдром «халявщиков» знаю. У меня с такими работниками разговор короткий, если родители «выучили» беспомощных, я доучивать не собираюсь – «С вещичками на выход! Жизнь научит!» И вообще, откуда этот синдром взялся?


Результаты экспериментов

Самый первый эксперимент проводился на животных в 1964 году Мартином Селигманом. Собак, находящихся в клетке, били слабыми разрядами электрического тока – не сильно, но чувствительно. Потом помещали в другие клетки, где их активность уже могла бы помочь им избежать неприятных воздействий. Однако собаки не хотели учиться, терпели боль и были пассивны. Опыт показал, что у животных возникает чувство неподконтрольности ситуации и бессилия что-либо изменить. 

Затем многочисленные исследования выявили существование этого феномена и у людей. Один из экспериментов проводили с воздействием на человека неприятного громкого звука, который можно было прервать, подобрав комбинацию клавиш на пульте управления. По результатам исследования выявили две группы людей: одна группа вообще не впадала в состояние выученной беспомощности; другая группа не пыталась ничего противопоставить нарастающему шуму, испытуемые сидели возле пульта неподвижно, несмотря на то, что были обучены тому, как можно прекратить действие звука. Продолжил исследование немецкий психолог Юлиус Куль, он предлагал студентам решать интеллектуальные задачи, которые не имели решения, однако студенты не знали об этом. После серии неудачных попыток большинство испытуемых впадали в тревогу и отчаяние, их самооценка падала и формировалась выученная беспомощность. После этого студентам предлагалось решить простую задачу, однако решить ее они уже не могли, этому препятствовала беспомощность.

Таким образом, ученые сделали вывод, что выученную беспомощность вызывают не сами по себе неприятные события, а опыт неподконтрольности этих событий. Если опыт повторяется, то даже энергичный, предприимчивый человек становится пассивным. Основное свойство выученной беспомощности – тенденция к распространению. Она начинает пускать метастазы и проявляется в других ситуациях. И то, что раньше казалось легким, воспринимается как неподъемный груз – человек не пытается решить даже разрешимые задачи: ведь он уже не раз убеждался, что от его усилий ничего не зависит. 


Причины развития выученной беспомощности на рабочем месте

  1. Бездействие. Полное отсутствие реакции, когда подчиненный регулярно высказывает предложения по оптимизации профессиональной деятельности, показывает эффективность и результативность работы, а руководство не реагирует. 
  2. Уравниловка. Когда персонал независимо от результатов работы остается на одном уровне: премия, оклад, отношение и никакого профессионального роста. Равные позиции только укрепляют уверенность, что проявлять активность бесполезно: она ни на что не влияет. 
  3. Однообразие.  Это однообразие последствий, когда подчиненные все время сталкиваются с критикой руководства, независимо от того, как выполняют работу. Частые негативные оценки не только отбивают охоту что-либо делать, но и понижают самооценку. Как ни странно, отбивают инициативу и постоянные поощрения. Работник, уверенный, что он в любом случае получит премию или иное поощрение, становится таким же безынициативным, как и тот, кто подвергается жесткому контролю.
Вместе с тем существуют следующие внутриличностные факторы, которые способствуют возникновению беспомощности у работников.

Опыт переживания неблагоприятных событий, приобретенный в ситуации, когда человек не мог контролировать события собственной жизни: обиды, нанесенные родителями; смерть близкого человека; развод; серьезная болезнь; потеря работы.

Опыт наблюдения за поведением беспомощных людей. Все наши модели поведения являются заимствованными, поэтому наблюдение за беспомощными людьми в близком окружении накладывает свой отпечаток.
Отсутствие самостоятельности, чрезмерная забота родителей.


Как диагностировать выученную беспомощность у работников?

Определить наличие выученной беспомощности можно через слова, которые подчиненные часто употребляют при общении: 
  1. Страх. «Вряд ли они согласятся, да еще и посмеются. Меня никто всерьез не принимает». 
  2. Заниженная самооценка. «Я обычный, заурядный человек (без связей), чтобы он (она) мною заинтересовался(лась)». 
  3. Нерациональные убеждения. «Ничего хорошего из этого не выйдет. Нечего ждать везения».
  4. Ошибочные выводы. «Никто спасибо не скажет. Никакой благодарности». 
  5. Нормы приличия. «Что обо мне подумают?» 
  6. Выражение чувств. «Какая разница, что я чувствую». 
  7. Реакция на трудности. «Я не знаю, что делать, все безнадежно». 
  8. Проблема попросить. «Я не решаюсь попросить повышения зарплаты. Я не знаю, как напомнить ему о данном мне обещании». 
  9. Нет мнения. «Я как все, что все решат, то и будет». 
  10. Избегание ответственности. «Я не виноват, как мне сказали, так я и сделал».

Из опыта руководителя

Много лет работаю руководителем, многих работников повидал. Страшно, когда специалист не хочет нести ответственность за свою работу.  Причины у каждого свои, на кого-то повлияла неблагополучная семья, у других – личные проблемы. Особенно «ломаются» после конфликтных ситуаций с потребителями. Тогда часто слышу: «Почему я должен, мне спасибо не скажут!» На что у меня всегда один ответ: «Я вам говорю – СПАСИБО! Я вас ценю! А все проблемы можно решить! Вы справитесь, я помогу!» 
Конечно, попадались «нехочухи», которых пришлось поучить. Для них я использую опыт, который получил в армии, когда нужно было пришить воротничок. Кто служил, тот вспомнит, как сержант учит солдат: сначала рассказывает, потом показывает, криво выходит – отрывает и так до результата. Если солдат проявляет «беспомощность» – наряд на службу. В армии «беспомощность» быстро лечили. Так и у меня…


Что делать, если у сотрудников появились симптомы выученной беспомощности?

Оценка работы. Руководителей часто не устраивает в работнике то, что они в принципе не способны изменить: «Был бы моложе и шустрее, был бы опыт и т.д.». Понятно, что работник не может изменить свой возраст и опыт. Прежде чем начать оценивать, стоит задать себе вопрос: «Способен ли работник справиться с поставленной задачей?» Важно не требовать от персонала невозможного, а помочь ему обратить внимание на важные для работы моменты (сроки, планы, условия выполнения).

Критика должна быть очень корректной и точечной, с пояснением «за что». Неприятный разговор лучше не откладывать в дальний ящик и проводить его по горячим следам, пока ситуация еще актуальна для обеих сторон, чтобы потом не копить обиды. Надо выбирать не только время для разговора, но и место, где не помешают другие люди, т.к. негативную обратную связь нужно давать наедине.


Из опыта начальника отдела кадров 

В нашем коллективе есть инженер, с которым тяжело уживаться. Как специалист он профессионал, никаких замечаний к работе, но тяжелый характер: не самостоятелен, постоянно не доволен, излишне требователен к коллегам. Я нашел к нему такой подход: когда возникает недопонимание, мы остаемся после работы и детально обсуждаем сложившуюся ситуацию. Я объясняю ему суть проблем, почему он сделал или не сделал так, он объясняет. Обычно повышенного внимания и такого разговора достаточно, чтобы инженер стал терпимее и самостоятельней. 

Самостоятельность. Важно, чтобы работник научился сам видеть последствия своих действий – без помощи руководства. Если у него будет возможность самостоятельно оценить, что удалось, а что нет, то выстроятся и собственные критерии оценки, и внутренняя мотивация, не зависимая от внешних стимулов.


Из опыта руководителя кадровой службы

Уволить неудобного работника просто. Но только не в этом заслуга. Надо сделать так, чтобы подчиненный научился работать и при этом никому не мешал. В моем случае был сотрудник, который привлекал к себе слишком много внимания. Он спорил по пустякам, требовал, чтобы занимались только его проблемами. Ситуация становилась неуправляемой, причем все это происходило на глазах у других сотрудников. Однажды я не выдержал и ему сказал: «Я ценю вашу работу, но такое поведение мешает рабочему процессу. Давайте найдем точки соприкосновения, чтобы всем было комфортно. В противном случае нам придется расстаться». Работник признался, что ему не хватает значимости в глазах персонала. Решили с руководителем, что его статус будет выше, если его «нагрузить» документооборотом.  Все сработало! Я избавился от бумажного груза, а работник стал «самостоятельным» специалистом. И всем стало комфортно работать.

Уверенность. Если руководители совместно с кадровой службой дают понять подчиненным, что те – «суперсотрудники», последние стараются соответствовать этому представлению о себе и делать то, чего, по их мнению, ожидают от них. Но если к «беспомощным» работникам относятся как к не имеющим «никаких шансов» на успех, эти негативные ожидания тоже превращаются в самореализующиеся пророчества. Для такой категории работников лучше выстраивать профессиональную деятельность с ситуаций успеха – давать задания, с которыми они точно справятся. После побед новое дело выполняется легче.


Светлана Высоцкая, психолог, HR-менеджер