Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?
Войти как пользователь:
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:
ПРОБОВАТЬ БЕСПЛАТНО
Управление и финансы

Лидеры против менеджеров на работе и в обществе

11.07.2019
Хороший лидер/Плохой менеджер
Хороший менеджер/Плохой лидер
Руководство-управление по принципу спектра
Из «окопов»: как стать лучшим лидером
6 простых шагов к лидерству


В отделе, где я работал, был хороший руководитель, который был плохим менеджером (№ 1), и хороший менеджер, который был плохим лидером (№ 2).

Хороший лидер был лучшим в отделе. А хороший менеджер был «вторым номером», сразу за ним.

Когда они «синхронизировались» вместе, то составляли эффективную комбинацию для управления отделом. Кроме того, эффективность их работы не снижалась никогда.

Честно говоря, определения «хороший» и «плохой» – весьма относительные. За свою 40-летнюю карьеру я знавал лидеров и менеджеров и похуже этих двоих.

Но они отлично иллюстрируют различия между руководством и управлением на работе и в обществе. Эти роли могут принимать несколько различные формы в двух разных средах.

Некоторые менеджеры проявляют лидерские способности на работе, а некоторые – нет. В принципе, то же самое верно и для сотрудников некоммерческих, общественных и государственных организаций.

Но в некоторых общественных группах есть добровольцы, которые руководят, не имея никаких фактических обязанностей по управлению. Как председатель Совета директоров в правительственном учреждении округа я возглавляю (или пытаюсь возглавить) других членов Совета. На самом деле никто из нас не имеет прямых полномочий управлять оплачиваемым персоналом.

Независимо от окружающей среды поведение лидеров и менеджеров на работе и в сообществе раскрывает некоторые полезные нюансы.


Хороший лидер/Плохой менеджер

Хороший лидер в первом примере использовал свои и чужие эмоции как способ мотивации людей. Он был вдохновляющим, ободряющим, дальновидным, оптимистичным, агрессивным, справедливым и нетерпимым к оправданиям. Похвала была обычным делом, но и критика тоже. Критика обычно была конструктивной, а иногда и нет.

В то же время его «старая школа» стиля управления не воспринимала современную кадровую политику и часто ее нарушала. Не раз он весело (со стороны это смотрелось скорее непристойно) называл старшего менеджера-женщину «пушистиком» прямо ей в лицо. Он, казалось, не обращал внимания на планирование и составление бюджета.

Он мог рассмешить и рассердить людей. Иногда они даже плакали. Он не очень хорошо управлял своим поведением в соответствии с социальными нормами. Этот человек иногда был груб, даже чересчур груб. Тем не менее он находил массу способов мотивировать людей работать лучше, несмотря на свои недостатки.

Самое главное – этот хороший лидер был проактивным. Он взял на себя инициативу, чтобы персонал постоянно держал в уме видение главной идеи.

Хороший менеджер заботился о бюджетировании, планировании и кадровой политике. Отчасти он делал это потому, что лидеру было наплевать на эту работу. Но, по большей части, он делал это потому, что все реально совпадало с его зоной комфорта.


Хороший менеджер/Плохой лидер

Этот хороший менеджер был рациональным, но не эмоциональным. В отличие от хорошего лидера, он был скорее реактивным, чем проактивным. Обычно он действовал в соответствии с приоритетами сегодняшнего дня, но не завтрашнего.

Это значит, что он действовал, когда должен был действовать. Но не распространял видение и не подбадривал людей в одиночку. Похвала и критика были редкостью. Он увещевал людей, вызывая их в свой кабинет, и просто спрашивал, что случилось. После ответа разговор в основном заканчивался. Он рассчитывал на то, что его и так поймут.

«Я определяю руководителей как лидеров, побуждающих людей действовать в определенных целях, представляющих ценности и мотивации, желания и потребности, стремления и ожидания как лидеров, так и тех, кто за ними следует» (Джеймс МакГрегор Бернс, «Лидерство»).


Руководство-управление по принципу спектра

Подумайте о лидерстве и управлении как о двух моделях поведения на  разных концах спектра.

В приведенном выше примере № 1 занимал в отделе место ближе к руководству, № 2 занял место ближе к управлению.

Это похоже на индикатор типа Майерса-Бриггса, который многие из нас тестировали во время обучения менеджменту. Мы заполняли анкету и оценивали себя по типу «интроверт – экстраверт». Затем мы должны были занять место в шеренге людей, чтобы показать, кто мы по сравнению со всеми остальными.

В первый раз, когда я занимал такое место, то был предпоследним в интровертном конце. В последний раз я был вторым от центра. Хотя это была другая группа, я понял, что можно изменить в своем поведении.

Точно так же каждый может стать хорошим менеджером, хорошим лидером или и тем и другим.

Самый интровертный человек в мире вряд ли станет самым экстравертным, даже прилагая больше усилий. Хороший менеджер, который является плохим лидером, также вряд ли станет великим лидером.

Но улучшения, безусловно, возможны. В моей нынешней общественной деятельности я знаю хорошего менеджера правительства округа, который сделал большие успехи за последние четыре года в обучении лидерству.

 

Из «окопов»: как стать лучшим лидером

Я не лидер-исследователь, консультант или гуру, который мелькает на телевизионных шоу. Я просто человек, который провел десятилетия в среднем и высшем руководстве. Я видел много хороших и плохих лидеров на вершинах компаний, подразделений, отделов и общественных организаций. Мой взгляд на лидерство выходит из «окопов».

Все начинается с нескольких простых шагов:
  • думайте об этом последовательно;
  • читайте об этом часто;
  • практикуйте тактику лидерства каждый день;
  • анализируйте результаты;
  • просите обратную связь.
Лидерство начинается с осознания и понимания того, что значит быть лидером. Думать и читать об этом на регулярной основе – простые способы повысить осознание и понимание этого.

«Самые эффективные лидеры работают над тем, чтобы 1) непредвзято искать лучшие ответы и 2) привлекать других быть частью этого процесса открытий» (Рэй Далио, «Принципы»).


6 простых шагов к лидерству

Потенциальный лидер может начать с выявления определенных черт лидерства и сопоставления их со своими доминирующими чертами. Самооценка имеет решающее значение и на самом деле является одним из самых важных лидерских качеств.

Они включают в себя:
  1. добропорядочность;
  2. разработку концепций;
  3. эффективную коммуникацию;
  4. мотивацию персонала;
  5. ролевое моделирование;
  6. наставничество ключевых подчиненных.
Честность – одна из самых простых черт, которую нужно культивировать, по крайней мере, тем, кто не является социопатом. Три наиболее полезных выражения честности – искренность, уважение и преданность. Зачем кому-то следовать за «лидером», который постоянно оскорбляет вас, нечестен с вами и постоянно угрожает? Я своими глазами видел подразделение из 450 человек с 70%-ной годовой текучестью кадров, оно рухнуло из-за лидеров, которые действовали именно таким образом.

Видение зачастую так же просто, как словесное описание того, куда должны следовать (по желанию и указанию руководителя) персонал, продукт, услуга или организация в определенный период времени. Срок может варьироваться от одного месяца до пяти лет.

Хорошее общение, как устное, так и письменное, улучшается с практикой. Даже интровертные менеджеры могут стать хорошими ораторами в больших и малых группах, если будут практиковаться достаточно часто.

Как интроверт (и да, интроверты могут вести за собой) я обнаружил, что, улучшив письменную коммуникацию, я стал лучше коммуницировать устно, потому что научился исправлять себя. Не менее важно и то, что эффективный коммуникатор – хороший слушатель.

В некоторых книгах говорится, что умение мотивировать команду – это критическое качество лидера. Но это сухая и абстрактная концепция, которая мало что значит в «окопах». Настоящие лидеры в реальных ситуациях используют похвалу, поощрение, критику, оптимизм, награды и все остальное, чтобы добиться от своих людей наилучшего поведения и эффективности.

Могу привести массу примеров – это и клише, и истина. Я многому научился, наблюдая за плохими лидерами. Точно так же я многому научился у хороших.

Наставничество – это лидерство на уровне один на один. Немногие лидеры действительно обучают, несмотря на заявления об обратном, потому что у них часто нет времени или энергии для глубокого наставничества. В этом случае обучите хотя бы одного человека, который имеет потенциал для роста и более эффективной работы в организации. И не забывайте, что некоторые люди просто не понимают наставничества или не принимают его.



Скотт С. Бейтман
Перевод: Елена Приходько